Сартан Г. Н.
С20    Тренинг командообразования. — СПб.: Речь, 2005. — 187 с. ISВN 5-9268-0377-2
В книге представлен эксклюзивный материал, основанный на практиче-ском опыте автора. В течение семи лет под его руководством на предприятиях велась работа по формированию команд. В результате автором создана уни-кальная методика, названная «Технология "SNED". Это методика управле¬ния динамикой группы с целью создания энергетически ресурсной, самоорга-низующейся команды. Целью работы подобных команд является направленность на результат через решение целей и задач той компании, в которой они находятся.
Материал изложен доступным языком. Каждое теоретическое положение проиллюстрировано примерами реальной практической работы автора. С по-мощью данной книги консультанты, тренеры и менеджеры но персоналу смо-гут обучиться не только проведению тренинга командообразования, но и пол-ному циклу формирования команд в реальных условиях предприятий. Руководители смогут провести самостоятельную диагностику своего коллек-тива с целью выбора средств и методов более эффективного управления.
Теоретический и практический материал, изложенный в книге, не имеет аналогов в зарубежной и российской практике и является полностью автор-ской разработкой.

ББК 88.5
 

ISВN 5-9268-0377-2
 
© Г. Н. Сартан, 2005
© Издательство «Речь», 2005
© П. В. Борозенец, обложка, 2005
 
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ  7
Благодарности        9
Глава 1
СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К КОМАНДООБРАЗОВАНИЮ   10
Командообразование как необходимое условие создания
самообучающейся компании  10
Командный стиль руководства   14
Самодисциплина и саботаж    18
Влияние лидера на психологический климат предприятия   20
Изменения в «застрявших» компаниях   26
Работа с секретами на предприятии    27
Результаты секретов        28
Треугольники в общении   28
Работа с дисфункциональными треугольниками  30
Способы выхода из треугольников  31
Проекции в общении  33
Критерии здорового предприятия  34
Выводы  34
Глава 2
СХЕМА ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНД НА ПРЕДПРИЯТИИ  36
Современное состояние консалтинговых услуг 36
Цели, задачи и процедура проведения организационной
диагностики                                                                        42
Проведение и обобщение результатов интервью                                    43
Проведение анкетных опросов. Анализ результатов  46
Критерии неготовности предприятия к командообразованию 53
Особенности послетренингового сопровождения  56
Выводы  61
Глава 3
ГРУППОВЫЕ ПРОЦЕССЫ  63
Динамика групповых процессов на предприятии 63
Начальный этап группового развития 64
Переходный этап группового развития 66
Продуктивный этап группового развития 67
 
Управление групповой динамикой в тренинге командообразования ... 69
Начальный этап 70
Вводная стадия 70
Конфликтная стадия 73
Стадия работоспособности 75
Стадия истощения 77
Переходный этап  78
Стадия открытого конфликта 78
Стадия истощения конфликта 80
Стадия анализа конфликта 80
Продуктивный этап 81
Стадия ощущения группы 82
Креативная стадия 82
Завершающая стадия 82
Цели и задачи тренера 83
Виды конфликтов 86
Виды обучения  87
Выводы  89
Глава 4
ЛИЧНОСТЬ ТРЕНЕРА В КОМАНДООБРАЗОВАНИИ  90
Направленность тренера и осознание целей 91
Подготовка к восприятию новых знаний 92
Первый этап — настройка тренера на определенные
эмоциональные состояния      93
Опыт тренера 93
Внимание и действие тренера 93
Покой и азарт тренера 94
Сонастройка тренера на группу 95
Сочувствие, смелость и самоотверженность тренера 96
Духовное единение тренера и группы 97
Второй этап — специальные упражнения и формы воздействия 98
Личность тренера  98
Отношение тренера к своим ошибкам 99
Ограничения тренера   101
Профессиональное общение тренера  101
Отношение тренера к критике   103
Скорость и темп тренера в группе   104
Паузы в работе тренера  104
Влияние тренера на изменения в группе   105
Цели тренинга и удержание их  106
Третий этап — осознание степени совершенства
и ответственности   106
 
Наличие истинной уверенности  106
Умение использовать групповой опыт  108
Решение проблем группы, а не своих  108
Энергетическая взаимосвязь с группой  109
Использование интуиции  110
Наличие нескольких позиций восприятия  110
Разделение ответственности с группой  111
Выводы  112
Глава 5
МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ ТРЕНИНГА
КОМАНДООБРА30ВАНИЯ «SNED»   113
Работа с группой на начальном этапе  113
Обратная связь в начале тренинга  114
Эмоциональное состояние участников тренинга  115
Роль тренера   117
Правила групповой работы  117
Паузы  120
Подбор упражнений для начального этапа  121
Виды конфликтов начального этапа  123
Формирование навыков анализа  127
Роли и маски в группе  127
Работа с группой на переходном этапе   129
Работа с группой на продуктивном этапе   138
Роль тренера   139
Конфликт на продуктивном этапе  142
Роли на продуктивном этапе  143
Правила на продуктивном этапе  144
Результаты тренинга. Обратная связь   145
Наиболее часто встречающиеся вопросы тренеру  146
Выводы   147
Заключение  149
Приложение 1
Исследование готовности коллектива
к формированию команды   152
Приложение 2
Интервью для проведения организационной
диагностики   153
Приложение 3
Анкета «Уточнение целей и задач формирования
команды»  154
 
Приложение 4
Технология «SNED». Формирование команды на предприятии
под цели и задачи руководства   157
Приложение 5
Игры для тренинга командообразования   164
Начальный этап групповой динамики  164
«Животные»   164
«Вампиры»  164
«Вагончики»   165
«Молчащее и говорящее зеркало»  166
«Отгадать загаданного члена»  167
«Джаз и симфонический оркестр»  167
«Объединяемся»  169
«Дрессированный дельфин»  169
Переходный этап групповой динамики  170
«Несуществующее время»  170
«Веревка»   171
«Необитаемый остров»  172
Продуктивный этап групповой динамики  173
«Веревка»   173
«Необитаемый остров»  174
«Герб группы»  175
«Проблемы предприятия»  175
Список литературы  177
 
Безумие — это когда человек вновь и вновь использует одни и те же приемы, искренне на¬деясь на то, что результат будет иным.
Альберт Эйнштейн
О, этот жизненный закон — он столь жес¬ток и справедлив. Ты иль растешь, иль должен заплатить вдвойне за роскошь оставаться прежним.
Норманн Мейлер

ВВЕДЕНИЕ

Современные предприятия исчерпали лимит своей конкуренто¬способности в области качеств и цен на товары и услуги. Остался один ресурс — повышение квалификации персонала в области деловой эффективности, но он пока что находится в стадии освоения. И глав¬ным в этом ресурсе является управление предприятием через командообразование.
Уходит в прошлое авторитарное руководство. Приходит эра команд¬ного управления. Именно эта технология выведет на первые места предприятия, которые вовремя начнут перестраивать свои внутрен¬ние коммуникации.
Есть мнение, что команда построится сама, необходимы только время для развития предприятия и соответствующая стратегия. Это ложное убеждение. Даже самая прогрессивная и современная страте¬гия развития предприятия может быть похоронена авторитарными или, наоборот, анархичными способами управления. А возникнове¬ние команды при подобных стилях управления невозможно. При ав-торитарном управлении, независимо от принятой на предприятии стратегии, все решает руководитель. В случае анархии в руководстве никто не хочет взять на себя ответственность за окончательное реше¬ние, так как нет согласия между руководителями. Все это напрямую отражается на подчиненных, которые перенимают особенности от¬ношений между своими руководителями.
Из этого можно сделать единственный вывод: команды не рожда¬ются сами по себе, как пытаются доказать некоторые менеджеры по персоналу. Команды не строятся за несколько дней, как пытаются убедить нас американские коллеги, внедряя на российский рынок тренинги «тим-билдинга».
 
Построение команд — это результат длительного взаимодействия руководства предприятия и внешних консультантов, оснащенных современными методами подобной работы.
Только в этом случае получается то самое чудо, когда предприятие приобретает в виде команды неисчерпаемые ресурсы своего развития.
Как это делать? Именно этому вопросу и посвящена данная кни¬га. Все представленные в ней материалы основываются на многолет¬нем практическом опыте и теоретических исследованиях автора. Мы не нашли в литературных источниках описаний, отражающих суть командообразования. Поэтому все, что отражено в данной книге, — это результат авторских разработок, проверенных и подтвержденных практикой на предприятиях.
С помощью материалов книги тренеры и консультанты смогут начать самостоятельную работу по формированию команд.
Эта книга будет интересна руководителям и сотрудникам предпри¬ятий. Они смогут понять, какие процессы происходят внутри пред¬приятия. Они узнают критерии, по которым смогут отобрать внешних консультантов для формирования команды.
Книга состоит из пяти глав, приложений и списка литературы. Каждая из глав — это отдельное направление командообразования, отражающее одну из граней этого процесса.
В первой главе — «Современные подходы к командообразованию» — раскрываются предпосылки и последствия командообразова¬ния. Даются критерии самообучающейся организации, создание ко¬торой является прямым следствием процесса командообразования.
Во второй главе — «Схема формирования команд на предприя¬тии» — излагается последовательность действий внешних консультан¬тов. Основное внимание в главе уделяется первому этапу формирова¬ния команд — проведению организационной диагностики и подготовке тренинга, а также послетренинговому сопровождению.
В третьей главе — «Групповые процессы» — раскрывается осново-полагающий теоретический материал, на основе которого строятся и тренинг командообразования, и дальнейшая работа на предприятии.
В четвертой главе — «Личность тренера в командообразовании» — даются техники и методы подготовки тренеров к групповой работе.
В пятой главе — «Методика проведения тренинга командообразо¬вания "SNED" — представлено описание тренинга с использовани¬ем примеров из практики автора, а также даны рекомендации по уп¬равлению групповым взаимодействием.
 
В приложениях даются методические материалы для проведения организационной диагностики — анкеты и вопросы интервью, а так¬же описание игр, упражнений и заданий для проведения тренинга командообразования.
Благодарности
Я хотела бы выразить благодарность за помощь в написании этой книги следующим людям и организациям.
Римантасу Кочюнасу, директору Института экзистенциальной пси¬хологии (Литва). Обучение в этом институте, мудрое наставничество его преподавателей дало мне силы начать исследования в этой обла¬сти командообразования. Экзистенциальное направление стало тео¬ретической основой технологии командообразования и моей работы в качестве тренера.
Данильцевой Наталье Егоровне, тренеру, с которым мы провели не один тренинг на предприятиях, и без которого не было бы в этой кни¬ге примеров высказываний участников тренингов. Они записаны с ее стенограмм тренингов.
Родионову Александру Евгеньевичу, тренинг-менеджеру Торгового дома «Дионис-клуб». Его профессионализм, интересные идеи о про¬должении нашей работы по командообразованию во многом помог¬ли мне простроить послетренинговое сопровождение предприятий.
Осиновой Эльвире Васильевне, директору по персоналу ОСАО «Ин-госстрах». Ее глобальное видение проблем больших предприятий и передовые взгляды на развитие персонала дали возможность прове¬рить технологию командообразования в практике работы большой компании.
Смирнову Александру Юрьевичу, маркетологу и менеджеру проекта командообразования. Его знание рынка тренинговых услуг, продви¬жение данного проекта помогли мне провести командообразование в наиболее интересных и перспективных компаниях.
Дружному, профессиональному коллективу Тренингового центра «Катарсис», без поддержки которого невозможны были бы мое твор¬ческое развитие и реализация.
Участникам тренинга «Обучение проведению тренингов» (тренинг проводится каждые три месяца в течение пяти лет). Работа членов тренинга, их результаты по реализации технологии командообразо¬вания делают этот процесс творческим и постоянно развивающимся.
 
Глава 1
СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К К0МАНД00БРА30ВАНИЮ

Цель данной главы — показать внутренние механизмы взаимоот¬ношений на предприятии, которые консультант (тренер) может ис¬пользовать на разных этапах проведения командообразования:
? во время организационной диагностики;
? во время тренинга;
? во время послетренингового сопровождения.
Перед выходом на предприятие консультанту (тренеру) необходи¬мо получить представление о механизмах, влияющих на внутренние процессы и развитие бизнеса. Подобные знания и опыт работы дадут ему возможность понять, на каком этапе развития находится пред¬приятие, вникнуть в основные проблемы, для решения которых не¬обходимо создание команд.
Материал, изложенный в этой главе, будет необходим и при про¬ведении интервью с руководителем предприятия, входе которого кон¬сультант должен быть в состоянии описать конечные результаты вне¬дрения команд на данном предприятии.
Она может быть интересна руководителям. Доступность изложе¬ния даст возможность руководителям самим начать изменения на сво¬ем предприятии, а также понять, насколько им необходимо прибе¬гать к помощи внешних консультантов.

Командообразование как необходимое условие создания самообучающейся компании
Когда мы говорим о командообразовании, то подразумеваем це¬лый пласт глобальных изменений. Начиная перестраивать принци¬пы взаимодействия, мы влияем на нормы, традиции, правила 
компании. Как следствие, изменяется отношение ко всему, что связано с персоналом, — начиная с формирования командного духа и систем¬ного мышления и заканчивая выстраиванием системы самообучения.
Компания — это целостный организм. Изменения в одном месте влекут за собой изменения во всей системе. Поэтому нельзя считать, что локальное построение команды в каком-либо отделе решит про¬блемы этого отдела и никак не отразится на компании в целом. Мы не можем предсказать, в каких местах компании и каким образом начнутся изменения, связанные с локальным внедрением командной деятельности. Поэтому целесообразнее представлять изменения си¬стемно, начиная их сверху и заканчивая низшими звеньями компа-нии. Необходимо предварительно представлять, что именно получит¬ся в результате внедрения командных методов управления в компании. Не менее важно знать и то, что в компании уже накоплено и может быть использовано в процессе предстоящей работы. Именно поэто¬му работу надо начинать с организационной диагностики. На этом этапе мы получаем информацию о том, чем располагает компания на момент начала изменений. Это совокупная информация о позитив-ном опыте и неконструктивных взаимоотношениях. Опираясь на эту информацию, мы можем сформулировать совместное с руководством компании видение результата преобразований. Как правило, подоб¬ное взаимодействие с руководством является ответом на вопрос о том, насколько глубоко мы будем проводить изменения, и где стоит оста¬новиться и далее не двигаться. Для понимания этого необходимо знать критерии, по которым мы сможем определить отправную и конеч¬ную точку нашей деятельности. Ниже мы приведем эти критерии, а также укажем те ключевые моменты, на которые стоит обращать вни-мание в первую очередь. Начнем с наиболее глобальных, затрагиваю¬щих все слои компании, и закончим более локальными, проявление которых может наблюдаться не во всей компании, а в некоторых ее отделах (управлениях).
Основное, что помогает выживать и успешно развиваться компа¬нии в окружении постоянно изменяющейся среды, — это постоянное развитие и улучшение ее бизнес-процессов. А они, в свою очередь, тесно связаны с потребностью персонала в постоянном самообучении. Та¬ким образом, самообучающаяся компания считается более живучей в условиях современного рынка. Интересно, что одной из обязательных составляющих самообучающейся компании является командное вза¬имодействие. Без него гибкость компании невозможна.
 
Выделяют пять признаков самообучающейся компании:
1. Расширение восприятия себя (личности, организации) и одновре¬менное понимание того, что «мое восприятие» не есть реальный мир, существующий вокруг меня. Когда сотрудник начинает понимать, что его представление об окружении не является этим окружением, а пред¬ставляет собой всего лишь отпечаток (как карта местности — это не сама местность, а лишь ее графическое изображение на бумаге), воз¬никают новые возможности для инноваций, улучшения коммуника¬ции, конструктивных разрешений конфликтов. А это одно из необ¬ходимых условий формирования команды.
2. Личное мастерство. Когда растет мастерство каждого члена ко¬манды, вся команда становится лучше. Если компания позволяет каж¬дому сотруднику проявляться как личности, повышать свое мастер¬ство, увеличивать свой вклад в деятельность компании, то вся компания процветает.
3. Общее представление о будущем компании. Все великие достиже¬ния начинаются с представления о достижимом будущем. Без пред¬ставления о будущем нет пути к совершенствованию. Нельзя зацик¬ливаться лишь на настоящем, только на описании существующих проблем. Надо видеть цель и пути к этой цели, пути решения про¬блем. При этом подобное представление формируется путем команд¬ного взаимодействия, где вклад каждого создает общее видение.
4. Наличие командного обучения. Командное обучение характери¬зуется тем, что участники имеют возможность обмениваться инфор¬мацией, знаниями и идеями.
5. Наличие системного мышления. Способность видеть взаимозави¬симость элементов системы, понимать необходимость обратной свя¬зи — все это необходимые свойства обучаемой компании. При этом каждый член компании является частью организационной системы и включен во все взаимодействия.
Когда мы внедряем в компании элементы самообучения через програм¬му командообразования, необходимо учитывать несколько важных пе¬ременных величин, характеризующих взаимоотношения людей.
Первая переменная величина — это борьба человека за то, чтобы быть самим собой, и в то же время борьба за то, чтобы чувствовать свое единство с окружающими и быть вместе с ними. Поскольку мы созданы для отношений в системе, мы всегда находимся в состоянии постоянного беспокойства, потому что разрываемся между этими дву¬мя противоположными целями.
 
 

 
Как нам оставаться самими собой, быть верными самому себе, ког¬да мы тесно связаны с другими и нас постоянно оценивают? Люди или становятся слишком близки друг к другу, сбиваясь в кучу и тем самым теряя возможность быть самими собой, или слишком дистанцируются друг от друга, лишаясь вследствие этого своих сильных сторон. Эти попытки сопровождаются беспокойством по поводу того, как соблю¬сти баланс — остаться самим собой и чувствовать близость к другим.
Эта проблема прорабатывается на тренинге командообразования и закрепляется на стадии послетренингового сопровождения.
Вторая переменная величина — это гомеостаз, стремление системы оставаться в равновесии. С одной стороны, система старается быть устойчивой, не изменяться. С другой стороны, система должна изме¬няться для того, чтобы выжить.
Если мы пытаемся менять что-либо на предприятии, то система, стремясь поддержать гомеостаз, будет нам противодействовать. На предприятии возникнут силы сопротивления, которые будут пытать¬ся оставить все как есть. Это поведение естественно для человеческих отношений, оно дает иллюзию стабильности.
Идея саботажа связана с тем, как люди и системы вокруг нас рабо¬тают в петлях обратной связи, чтобы поддерживать систему в таком виде, в каком она была. И это происходит даже тогда, когда кто-то один начинает прилагать усилия, чтобы изменить эту систему. Про-блема саботажа (скрытого или открытого) решается во время пере¬ходной стадии группового развития.
Третья переменная величина — изменение функционирования в системе. Как правило, в компаниях редко складывается системный подход к проблемам. Обычно проблемы предпочитают решать линей¬но, путем поощрения и наказания. Когда в компании (отделе, под¬разделении) что-либо происходит, стараются найти виноватого и чаще всего не рассматривают случившееся в целом. В первую очередь за¬мечают лишь то, что делается не так, как хотелось бы. Руководство в основном занято изменением поведения сотрудников, считая соб¬ственное поведение непогрешимым и неизменным. Тех, кто делает что-либо не так, преследуют, а в результате получают бесконечную «игру в догонялки», во время которой система продолжает сохранять свой баланс массой гениальных способов. При этом единственный аспект системы, который мы когда-нибудь сможем изменить, — это мы сами, наше собственное функционирование в этой системе. Но когда мы это делаем, изменение любого из элементов обязательно
 
вызывает изменение расположения всех остальных элементов. По¬этому, когда один пытается изменить систему, сначала изменяя само¬го себя (развивая свои сильные стороны, ресурсы, одновременно по¬мня о своих связях с другими людьми и оставаясь соединенным с ними, ожидая от них сопротивления и саботажа), это в конце концов вызовет изменения в системе. И чем выше в иерархии управления компанией находится человек, начавший изменения с себя, тем боль¬ше будет его влияние на систему в целом.
В работе с руководством важно начать хотя бы с принятия этого положения, а потом формировать способы изменений. Легче всего сделать это во время тренинга командообразования, так как группа постоянно дает обратную связь каждому ее члену. Важно акцентиро¬вать любое высказывание, показывающее значимость изменений, которые осуществляет человек в своем поведении.

Командный стиль руководства
В самообучающихся компаниях, там, где внедряется командный стиль управления, лидер отличается от лидеров других компаний. При командном стиле руководства отсутствует схема, где лидер более це¬нен, чем человек, находящийся ниже его в иерархии. При этом опти¬мально используются все таланты нижестоящих людей для того, что¬бы достичь следующего уровня производительности. Так что руководитель не функционирует по принципу однонаправленной коммуникации, он находится в состоянии постоянного получения информации от других частей компании.
При командном стиле руководства лидер несет ответственность, устанавливая тон всей компании и получая информацию, а более низкие уровни тоже ответственны перед лидером, давая ему инфор¬мацию о своем непосредственном опыте. При этом лидер не должен наказывать того, кто приходит с информацией, потому что в таком случае практически моментально вся работа по созданию командно¬го взаимодействия прекращается и система переходит к старому об¬разу жизни и мышления.
Лидеру необходимо помнить, что низшие уровни организации поставляют не только информацию о том, что что-то не так. Они пер¬выми выявляют новые способы того, как сделать процессы более   ¬
 
эффективными, потому что именно они их сами и осуществляют. Лидер должен быть открыт для подобной информации. Лидер самообучаю¬щейся компании своим поведением не должен мешать работе осталь¬ных членов. Он должен быть нетревожным человеком, не реагиро¬вать эмоционально, не находиться в состоянии обороны, не обвинять других. Это помогает всей компании избегать вируса боязни измене¬ний и оставаться верной выбранному курсу.
Надо отметить, что обратная связь от сотрудников должна быть минимально регламентированной. Всякий регламент в виде заранее составленных анкет, таблиц и т. п. лимитирует получение информа¬ции. Это, конечно, облегчает анализ и делает его удобным для руко¬водства, но это и сужает видение реальной ситуации, загоняя сотруд¬ников в заранее выделенные ограничения. Получается, что руководство получает удобную, но не истинную информацию.
Подобная обратная связь во многом зависит от уровня лидерства в компании. Джим Коллинз в своем исследовании выделяет пять уров¬ней иерархии лидеров в компаниях:
Уровень 1 — высокопрофессиональный сотрудник. Вносит вклад че¬рез активное использование своих способностей, знаний, опыта и умения организовать свой труд.
Уровень 2 — ценный член команды. Вносит личный вклад в дости¬жение целей, стоящих перед компанией, эффективно работает с другими членами команды.
Уровень 3 — компетентный менеджер. Организует людей, рацио¬нально распределяет ресурсы для выполнения поставленных задач.
Уровень 4 — эффективный руководитель. Формулирует видение будущего компании и последовательно добивается того, чтобы ком¬пания продвигалась по намеченному пути. Обеспечивает высокие стандарты качества работы.
Уровень 5 — современный руководитель. Благодаря парадоксально¬му сочетанию выдающихся личностных качеств и твердой професси¬ональной воли его руководство позволяет добиться исключительных и долгосрочных результатов.
При формировании команды в компании идеальным стилем счи¬тается руководство лидера 5-го уровня, который реализуется не через собственный успех, а через достижение большей цели — создание ус¬пешного предприятия.
Это не означает, что руководитель 5-го уровня лишен честолюбия. Напротив, он исключительно честолюбив, но его честолюбие                            
 
относится, в первую очередь, к предприятию, которым он управляет, а не к себе самому.
Такой руководитель одновременно скромный и волевой, застен¬чивый и отважный. Он не говорит о себе, но готов бесконечно гово¬рить о предприятии и его достижениях.
Одна из целей руководителя этого уровня — подготовка достой¬ного преемника, будущего лидера такого же уровня на своем пред¬приятии.
Руководитель 5-го уровня не является слугой предприятия. Он фанатически предан своему делу, заражен стремлением добиться ре¬зультатов. Он сделает все для процветания предприятия. Очень часто руководителями 5-го уровня становятся сотрудники, выросшие по иерархической лестнице на своем предприятии.
Джим Коллинз выделяет две противоположные стороны характе¬ра такого руководителя — профессиональную волю и скромность. Ниже мы приводим таблицу (по Д. Коллинзу), в которой раскрыва¬ются особенности этих противоположных сторон.

Профессиональная воля Скромность
Добивается исключительных результатов, является основным акселератором процесса перехода от хороших результатов к еще лучшим Скромен, не ищет широкой известности, не хвастается
Демонстрирует неколебимое стремление сделать все, что должно быть сделано для достижения выдающихся, долгосрочных результатов, пренебрегает трудностями Действует в спокойной, последовательной мане¬ре, добивается высокого качества работы, соблюдает высочайшие стандарты, не рассчи¬тывает на личное обаяние
Устанавливает стандарты долгосрочного успеха предприятия, никогда не соглашаясь ни на что меньшее Реализует свои честолюбивые устремления через успех предприятия, а не через личный успех; выбирает последователей, способных добиться еще более выдающихся результатов
Берет ответственность за неудовлетворительные результаты на себя, никогда не списывает вину на коллег, на внешние обстоятельства или невезение Когда речь идет об успехе, приписывает заслугу другим сотрудникам, внешним факторам и чис¬тому везению
О руководителе 5-го уровня можно сказать словами Гарри Трумэ¬на: «Вы можете добиться чего угодно в жизни при условии, что вам будет не важно, кому достанутся лавры».
Можно ли лидеру — руководителю 4-го уровня сформировать у себя качества руководителя 5-го уровня, если их до сих пор не было? Наш опыт работы на предприятиях свидетельствует о том, что это воз¬можно, но у руководителя должно быть глубокое понимание ¬
 
необходимости изменения стратегии управления. Руководитель 4-го уровня должен поверить в преимущества командного стиля работы. Един¬ственное, что может помочь ему начать изменения и поддерживать их, — это вера в необходимость изменения собственного стиля уп¬равления. Эти моменты прорабатываются с помощью обратной свя¬зи от группы во время тренинга командообразования и поддержива¬ются в послетренинговом сопровождении.
Чтобы понять, насколько сложно измениться руководителю 4-го уровня, необходимо знать его характерные отличия от руководителя 5-го уровня.
При модели руководства 4-го уровня предприятием руководит ге¬ний. Он решает, куда предприятие должно развиваться, каковы его цели, задачи, миссия. Под эти уже готовые решения он собирает ко¬манду помощников, способных ассистировать ему в осуществлении его замыслов.
При модели руководства 5-го уровня предприятием управляет скромный трудоголик, как правило, выросший на этом же предприя¬тии. Он набирает в руководство нужных людей с целью создания силь¬ной управленческой команды. И только затем с их помощью опреде¬ляет наилучший путь к успеху предприятия. При этом члены управленческой команды могут ожесточенно спорить по поводу ре¬шений, но при осуществлении принятых решений действуют согла¬сованно, избегая личных амбиций.
Из этого следует, что основной ресурс любого предприятия — не просто люди, а именно подходящие люди. Руководители 5-го уровня начинают с того, что набирают нужных людей и избавляются от не¬нужных. Они организуют работу таким образом, чтобы лучшие со¬трудники работали в перспективных областях предприятия, а не занимались решением проблем самого лидера. При этом меняются принципы отбора кадров: в команду 5-го уровня набирают людей в первую очередь по их характеру и способностям, а уже потом по зна¬ниям, опыту или образованию.
Если руководитель решил изменить ситуацию на предприятии и перейти к командному руководству, то есть к руководству 5-го уров¬ня, то он должен принять ряд мер:
1. Честно оценить и понять ситуацию, в которой находится ком¬пания. Невозможно принимать правильные решения и не смотреть в лицо суровым фактам действительности. Консультант помогает в этом руководителю, проводя организационную диагностику компании.
 
2. Создать климат, в котором сотрудники могут высказывать свое мнение открыто:
? перейти от руководства ответами к руководству вопросами;
? начать вовлекать в диалог и спор, но не в конфликт;
? обсуждать ошибки, но не обвинять;
? использовать метод «раскрытия секретов», чтобы превратить скрытую информацию в информацию, которую трудно игно¬рировать.
Создание данного климата начинается на тренинге командо¬образования и продолжается во время послетренингового сопровож¬дения.

Самодисциплина и саботаж
В самообучающейся компании команда начинает вовлекать рабо¬тающих на более низких уровнях в решение проблем более высоких уровней. Команда наделяет их большей ответственностью для того, чтобы они сообщали руководителю о проблемах и новых идеях. При этом возникает большая потребность в самодисциплине, зрелости, самодифференциации, что и требуется от работников низшего звена. Наиболее важным становится не уровень навыков и знаний, уровень влиятельности или социальный уровень, а способность саморегули¬роваться, чтобы действовать в системе. Лидером становится тот, кто оказывает наибольшее влияние на компанию.
Можно говорить о становлении самодисциплины в компании, если вы придерживаетесь правил, изложенных Джимом Коллинзом в книге «От хорошего к великому»:
1. Достижение долгосрочных результатов зависит от способности компании создать такую корпоративную культуру, которая опи¬рается на дисциплинированных людей, демонстрирующих дис¬циплинированность действий.
2. Если у вас правильно подобрана команда, а все лишние люди ушли, вам не нужна бюрократия.
3. Культура дисциплины требует, с одной стороны, подчинения правилам системы, а с другой стороны, она предоставляет сво¬боду и ответственность в рамках этой системы.
 
4. Культура дисциплины — это не только действия. Это привлече¬ние дисциплинированных людей с дисциплинированным мыш¬лением, которые затем дисциплинированно действуют.
5. Культура дисциплины не строится на силе. Это не тирания. Куль¬тура дисциплины основывается на преданности идеям компании.
6. При решении вопросов бюджета компании список того, что надо прекратить делать, важнее списка того, что нужно сделать.
При этом лидеры, устанавливающие на своем предприятии эти правила, обычно не тратят время и средства на «поддержание боевого духа», «управление процессом поддержки» и т. п. в компании. При благоприятных условиях проблемы энтузиазма, поддержки, целеуст¬ремленности и работы в новых условиях решаются сами собой. Под¬держка появляется благодаря достигнутым результатам и прогрессу, а не наоборот.
Главное — сохранить на предприятии систему ценностей и целей. Изменять можно культуру и принципы деятельности, а также крат¬косрочные цели и стратегию.
Во время процесса командообразования в компании обязательно найдутся так называемые проблемные члены, которых устраивает прежняя система существования и которые не хотят прилагать уси¬лий к изменениям. Как правило, они создают 10% сопротивления, которое надо преодолевать. Но на них, в большинстве своем тратится 90% нашего времени и 90% наших усилий.
Как узнать, есть ли проблемные члены в организации? Их можно узнать по неспособности к саморегуляции. У них есть две характер¬ные особенности:
1) они почти всегда вторгаются в пространство других людей, вхо¬дят в их сферу влияния;
2) они не учатся на своем опыте.
Это универсальные закономерности. Проблемные члены органи¬зации порождают других проблемных членов: им нужно, чтобы и в другом не хватало саморегуляции.
Лидеры должны идентифицировать проблемных членов, быть с ними в контакте, но не давать им власти в системе. Не оказывать им слишком много доверия, не стараться их увещевать, убеждать.
Саморегуляция определяется способностью отделить себя от дру¬гих, «я» от «не-я». Чтобы защитить «я», важно, будучи лидером, ¬
 
защитить систему от этих проблемных членов. Поэтому мы можем де-монстрировать им признание, внимание, но не «кормить крокоди¬лов». Как только мы начинаем уделять проблемным членам слишком много внимания, мы начинаем «кормить крокодилов». Мы начинаем относиться к ним с эмоциями, пытаясь их убедить, перевоспитать. Атак как они слышат в это время только себя, то все наши доводы воспринимаются ими как дополнительное внимание, не более. И та¬ким образом мы даем им дополнительную силу.
Проблемным членам нельзя сочувствовать, нельзя стараться фор¬мулировать свои рекомендации в их адрес в более мягкой форме. Они понимают одну вещь — силу. При этом они очень активны и заби¬рают много энергии, как от отдельных людей, так и из всей органи¬зации.
Не надо стараться объяснить что-то, лишний раз общаться с про¬блемной личностью. Когда кто-то находится в режиме неосознанно¬го саботажа, не имеет смысла пытаться его переубедить — в этот мо¬мент люди слишком серьезны.
Когда мы пытаемся объяснить что-то и защитить наши права на определенные действия, мы лишь увеличиваем тревожность и страхи проблемных личностей. И чем больше мы это делаем, тем больше рискуем, что и в нас увеличится беспокойство. Беспокойство — это часть эмоционального поля, которое подобно электричеству. Оно те¬чет через нас, и когда другие в системе рядом с нами становятся на¬пряженными и нервничают, мы понимаем, что это может быть и в нас самих. В результате система в целом становится менее творческой и менее мыслящей, начинает больше сопротивляться конструктив¬ным изменениям. Система начинает, как заезженная пластинка, про¬игрывать старые модели.

Влияние лидера на психологический климат предприятия
Для того чтобы говорить о построении команды на предприятии, руководителю необходимо знать, с какой целью он хочет создать ко¬манду и что он понимает под этим словом. Не всегда общепринятые определения подходят под то, что стихийно создается в результате развития предприятия. С одной стороны, формирование команды
 
неразрывно связано с установлением психологического климата на предприятии, без здорового психологического климата оно невоз¬можно. С другой стороны, наличие показателей нездорового психо¬логического климата на предприятии обусловливает начало изме¬нений, а, следовательно, является пусковым моментом внедрения командных методов работы.
Для определения психологического климата руководителю следу¬ет знать критерии, на соответствие которым нужно анализировать свое предприятие.
1. Первое, на что руководитель должен обратить внимание, — это
насколько каждый член его организации знает свои функции и их отличие от функций других сотрудников. Для установления здорового
психологического климата важно наличие четкого ощущения своих
границ, как каждым отдельным сотрудником, так и отделениями и
отделами на предприятии.
Важно, чтобы сам руководитель, а затем и его подчиненные отве¬тили на несколько вопросов, связанных с ощущением своих границ на предприятии:
? За что отвечаю Я?
? За что отвечают Другие?
? Что принадлежит Мне?
? Что принадлежит Другим?
? Что может принадлежать Другим?
2. Следующий критерий психологического климата — осознание
сотрудниками своих убеждений. При здоровом психологическом климате каждый на предприятии знает свои базовые ценности и взгляды. Перечислим, что входит в эти понятия:
? хорошо продуманные убеждения;
? внутренняя ясность собственных позиций, связанных с пози¬циями предприятия в целом;
? жизненные принципы, воплощенные или воплощающиеся в жизнь.
3. Не менее важным критерием здорового психологического климата является определение своих позиций по отношению к себе и другим на предприятии. Важно, чтобы каждый на предприятии обращал
внимание в первую очередь на себя. И при этом принимал следующие принципы своей деятельности:
 
? самосознание и саморазвитие;
? большее внимание к своему поведению, чем к поведению дру¬гих. Определение себя не в противопоставлении другим;
? наличие личных целей, соотнесенных с целями предприятия.
4. При этом в успехе и развитии предприятия большую роль игра¬ет способность удерживать курс; эта способность важна не только для руководителя, но и для каждого члена команды. Можно говорить о здоровом психологическом климате, если каждый на предприятии достаточно целенаправлен и эмоционально вынослив. Под этим под¬разумеваются следующие личностные качества:
?  настойчивость в достижении целей;
?  навыки саморегуляции;
? увлечение новым и еще не известным;
? ясность цели, что помогает сосредоточиться на ее достижении.
Все вышеперечисленные критерии представляют ценность для предприятия, если сотрудники способны поддерживать деловые от¬ношения. Это такие отношения, которые, даже если они становятся эмоционально окрашенными, не смогут помешать функционирова¬нию сотрудника на предприятии, а следовательно, и деятельности предприятия в целом.
Перечислим коммуникативные качества, необходимые сотрудникам:
? способность к взаимоотношениям с несогласными;
? беспристрастность, но при этом сохранение контакта с другими;
? небеспокоящее присутствие;
? отсутствие стремления просить других работать за себя или не работать за других.
Общепринято положение, что именно руководитель влияет на ста¬новление психологического климата на предприятии. Поэтому руко¬водителю особенно важно знать те качества, которые способствуют поддержанию здорового психологического климата. Ниже мы при¬водим основные качества руководителя, наличие которых позволяет ему сформировать здоровый психологический климат на своем пред¬приятии:
? имеет мужество самоопределения, то есть знает свои функцио¬нальные границы и границы своих подчиненных и четко им следует;
 
? стремится вкладывать не только в свое благосостояние, но и в благосостояние группы;
? редко проявляет раздражение при своих сотрудниках;
? старается избегать догм в своей работе;
? на изменение себя направляет больше энергии, чем на измене¬ние других;
? знает и уважает весь спектр чужих мнений;
? может изменить себя в соответствии с сильными сторонами своих подчиненных;
? неподвержен воздействию безответственных действий других;
? старается воспитывать качества зрелого лидера в последова¬телях;
? знает и умеет разделять и передавать ответственность.
При выявлении показателей климата на своем предприятии руко¬водитель должен знать, что выявить их все достаточно сложно. Как правило, присутствует некая совокупность признаков, то есть предпри¬ятие находится в постоянном колебании между здоровым и нездоро¬вым психологическим климатом. В различные периоды развития те или иные признаки могут преобладать, поэтому руководителю важно знать критерии, на основании которых можно определить степень здоровья/ нездоровья психологического климата на предприятии.
Каковы же основные критерии нездорового психологического клима¬та на предприятии?
Один из важнейших критериев нездорового психологического кли¬мата — это определенного рода реакции сотрудников предприятия на события и изменения, а именно:
? при тревоге основное внимание сотрудников направлено на отрицательные явления;
? скованное, схематическое воображение;
? меньшая открытость и терпимость к различиям, как между со¬трудниками, так и при сравнении заданий, выполнении работ разными отделами;
? при выполнении заданий склонность к срочности и атаке;
? преобладание проекций, обвинений, критики;
? любовь к постановке диагнозов, как отдельным сотрудникам, так и предприятию и руководителям в целом;
? наличие и поддержание таинственности и секретов на пред¬приятии.
 
Все эти качества наиболее ярко проявляются в ситуации «стад¬ности» сотрудников предприятия, когда каждый сотрудник предпри¬ятия мыслит не рамками успеха предприятия, а исходя из собствен¬ных интересов, потребностей и целей. Бывают случаи, когда подобные сотрудники объединяются в группу, которая не вписыва¬ется в рамки предприятия, а соблюдает собственные интересы и цели, отличные от целей руководства. Часто такие группы являются конфликтными, саботирующими указания руководства. Поведение членов таких групп отличается повышенным беспокойством. В боль¬шинстве случаев подобные группы стремятся замкнуться внутри себя, у них уменьшаются контакты с другими группами, как на пред¬приятии, так и вне его.
При решении каких-либо сложных ситуаций члены подобных групп стараются видеть проблемы вне себя. Они пытаются доказать вину других отделов, руководства, критикуют действия правительства и т. п. Часто злоупотребляют доверием других, в сложных ситуациях укоряя их в том, что помощи было недостаточно. При этом стараются не давать оценок собственной деятельности и не обращают внима¬ния на тот факт, что сами они для исправления ситуации сделали явно недостаточно.
Члены таких групп предпочитают не брать ответственность на себя, стараясь переложить ее на других. Если они чем-либо недовольны, то в этом, как правило, виноваты другие.
При нездоровом психологическом климате на предприятии быту¬ет традиция «скорых решений». Это явление включает в себя следую¬щие показатели:
1. Слишком большая тревожность сотрудников, мешающая им быть терпеливыми и ждать.
2. Поиск облегчения симптома, а не разрешения его, что выража¬ется в поисках виновных и способов их наказания.
3. Наличие «линейного» мышления — потребность знать навер¬няка что-либо, отсутствие вариантов при достижении целей.
4. Незрелость суждений и низкая способность к установлению раз¬личий.
В ситуации сложившегося нездорового психологического клима¬та на предприятии лидерство, как правило, оказывается ослабленным или отсутствует. У руководителя может отсутствовать своя позиция. Он пытается найти чудодейственные средства и верит в «волшебные»
 
обещания. В этот период развития предприятия рядом с руководите¬лем находится «козел отпущения» (их может быть несколько, и они могут меняться в зависимости от ситуации на предприятии). Это со¬трудник (или отдел), на которого списываются все неудачи руковод¬ства. Если на данный период «козел отпущения» еще не найден, но его стараются найти, то это уже сигнал складывающегося нездорово¬го психологического климата.
Позиции лидера при руководстве предприятием с нездоровым пси-хологическим климатом могут быть разными по содержанию, но при¬мерно одинаковыми по своей сути. Все позиции ослабляют команду подчиненных и уменьшают результативность их деятельности.
Выделяют три позиции подобного руководства:
1. Позиция сверхфункционирования.
2. Позиция преследования.
3. Позиция обратной связи.
Рассмотрим, по каким критериям можно определить наличие од¬ной из вышеперечисленных позиций.
1. Позиция сверхфункционирования. Руководитель, находящийся в )той позиции, стремится давать советы своим подчиненным, пыта¬ясь реализовать таким образом свое чувство ответственности и бес¬покойство за окружающих. При этом он говорит больше, чем слуша¬ет. Делает за других то, что они могли бы сделать сами. Ставит другим цели, которые они сами себе не ставят. Такая позиция руководства приводит лидера к накоплению эмоциональной усталости, возник¬новению стрессовых факторов. Сотрудники при таком стиле руко¬водства начинают приспосабливаться к действительности, устранять¬ся от принятия решений, проявляют пассивность, покорность и скрытый саботаж.
2. Позиция преследования. Руководитель, находящийся в этой по¬зиции, излишне погружен в дела других. Он начинает указывать дру¬гим не только, что им следует делать, но и как им следует думать, чув¬ствовать, действовать. Он постоянно пытается спасать своих подчиненных, чувствуя при этом свою незаменимость и значимость. Находясь в этой позиции, руководитель часто меняет эмоциональ¬ную окраску своего поведения — от услужливого до контролирующе¬го и обвиняющего. Подчиненные при таком руководстве полностью отказываются от своего стиля поведения и своего мнения в присут-ствии руководителя. На предприятии царит напряженная, нервная
 
обстановка, так как предугадать эмоции и действия руководителя подчиненные практически не могут.
3. Позиция обратной связи. Находясь в этой позиции, руководитель в основном занят тем, что защищает, объясняет и оправдывает свое поведение. Для него важно не его собственное мнение, а мнение дру¬гих о его собственном мнении. Поэтому происходит процесс подкреп¬ления поведения тех, кто положительно оценивает любые действия руководителя, и устранение тех сотрудников, которые оценивают дей¬ствия руководителя негативно или не понимают их. Такой стиль руко¬водства вызывает на предприятии состояние беспокойства. Сотрудни¬ки выбирают позицию молчания и уходят от обсуждения состояния дел на предприятии. Руководитель при этом больше занят подкреплением собственной значимости, чем достижениями целей предприятия.
Таким образом, основными показателями работы любого предпри¬ятия являются позиция руководства, результативность, психологиче¬ский климат. Изменение одного из этих параметров влечет за собой изменение всех остальных в ту или иную сторону.
Большую роль в формировании психологического климата на предприятии играет позиция руководителя, поскольку именно от нее зависит формирование здорового или нездорового психологическо¬го климата. В свою очередь, психологический климат на предприя¬тии формирует у подчиненных ряд качеств, способствующих или про¬тиводействующих результативности работы команды в целом.
Своевременная диагностика собственной команды позволит ру¬ководителю внести необходимые коррективы в свою позицию руко¬водства и тем самым повернуть работу подчиненных в нужном ему направлении.

Изменения в «застрявших» компаниях
Почему компания продолжает находиться длительное время в од¬ной и той же форме? Почему задействованы все имеющиеся ресурсы и вброшены дополнительные, а компания не двигается вперед?
90% саботажа в организациях происходит вследствие застревания эмоциональных процессов, возникновения секретов, треугольников,
Как можно идентифицировать компанию, которая находится в со¬стоянии застревания? Выделяют три основных признака застревания:
 
1. Это может называться эмоциональным замком. Каждый в орга¬низации пытается решить старые проблемы старым образом, вклады¬вая все больше и больше энергии, больше и больше ресурсов туда, где они уже не требуются. При этом на необходимые для организации из¬менения ресурсов начинает не хватать.
2. Каждый хочет ответить на старый вопрос, вместо того чтобы задавать новые вопросы.
3. Увеличивается поляризация между крайними точками, и очень много энергии уходит на то, чтобы переубедить коллег, занявших противоположную позицию.
Что следует изменять в подобных компаниях в первую очередь? Нужны лидеры, которые могут по-иному видеть проблемы и процессы в организации. Нужны подчиненные, которые должны дать себе обязательства следовать за своим лидером. Тогда компа¬ния сможет сопротивляться саботажу, даже если ее враги — это ее сотрудники.

Работа с секретами на предприятии
Секреты на предприятиях — это то, что возникает в связи с эмоциональными процессами, то, что прерывает петли обратной свя¬зи. Компания не может хорошо функционировать, если она полна секретов. Построение команды невозможно, если не проговорены секреты.
Секреты могут эволюционировать по нескольким направлениям. Они могут включать часть треугольников (см. ниже). Например, один из сотрудников организации рассердился на другого сотрудника, но с ним он об этом не говорит. Он идет к третьему сотруднику, чтобы рассказать об этом. Таким образом, в компании уже есть секрет.
Иногда в компаниях энергия уходит на то, чтобы все время обсуж¬дать руководителя. Все сотрудники объединены одним — секретами в отношении своего руководителя. Но с ним прямо они никогда об этом не заговорят.
Секретами могут быть табу, неупоминаемая тема. Например, в ком¬пании кто-то некомпетентен, но об этом не принято говорить.
Наличие в организации секретов усиливает беспокойство сотрудни¬ков, но, как правило, сами они причину этого беспокойства не осознают.
 
Результаты секретов
Секреты в компаниях искажают восприятие, потому что об их сути никто никогда не говорит, а решения и действия иногда базируются на неадекватной информации.
В секретах формируются альянсы. Например, два сотрудника бу¬дут близки друг с другом, потому что они имеют секрет, направлен¬ный на третьего сотрудника.
Секреты снижают производительность. Когда уровень секретнос¬ти компании высок, то возникает лавина. Больше энергии может ухо¬дить на то, чтобы за чашкой кофе говорить только о секретах, а не о том, каковы цели организации. То есть энергия идет в другое русло. Это увеличивает тревожность, она становится хронической. Это «вы¬куривает» руководителей из компании или уменьшает их способность продолжать изменения. Разговор о секретах моментально увеличива-ет тревожность каждого, поэтому избавляться от секретов в компа¬ниях очень сложно.
Наличие секретов в компании является одним из показателей того, что она находится на первом этапе развития стадии конфликта.

Треугольники в общении
Треугольники могут состоять из любых трех человек или сообществ людей. Когда между двумя людьми возрастает напряженность, и они чувствуют себя дискомфортно, то для стабилизации своих отноше¬ний они фокусируются на третьем человеке, или на какой-то целост¬ности, организации, или на каком-то третьем вопросе.
Люди могут занимать любую позицию внутри треугольника, но есть те, кто может быть пойман в середину этого треугольника. Это явле¬ние называется «затреуголивание». Если вы хотите изменить отно¬шения двух других людей, вы можете затреуголить себя в их треуголь¬ник и, даже не обращая на это внимания, вы таким образом можете подпитывать то, что хотите на самом деле изменить.
Треугольники сосредоточены на процессе, а не на содержании. Тре¬угольники дают новую возможность слушать людей, новые критерии по поводу того, что важно. Часто мы оказываемся в ловушке содержа¬ния и не замечаем, какие процессы протекают в треугольниках.
 
Есть основное правило треугольников: отношения между двумя сторонами эмоционального треугольника поддерживает в состоянии баланса то, как с ними соотносится третья сторона. Третья сторона обычно не может изменить отношения двух других сторон напрямую. Вклиниваясь между двумя эмоционально заряженными членами, тре¬тья сторона способствует установлению гомеостаза. Чем больше тре¬тья сторона старается изменить отношения двух других, тем более стрессовой будет становиться ситуация для нее самой. И любые вре¬менные меры (например, отвлечься от проблемы или уйти в отпуск) будут неэффективными. Некоторые люди оказываются пойманны¬ми в большое количество треугольников — и именно они более всех остальных страдают от стресса на рабочем месте.
Одна сторона эмоционального треугольника может быть более конфликтной, чем другая. Но при этом необходимо помнить: мы мо¬жем изменить только те эмоциональные отношения, в которых участвуем. Но нам не удастся изменить эмоциональные отношения между двумя другими людьми. Сколько бы мы ни старались, все закончится нашим собственным стрессом.
Лучшее, что мы можем сделать, — это отойти в сторону и предо¬ставить двум другим самим улаживать свои отношения. Можно действовать парадоксально, сказав: «Я не думаю, что вы сами сможете справиться с вашим конфликтом. Но важно, чтобы вы проводили больше времени вместе, потому что вы сильнее, когда вы вместе». То есть быть парадоксальным или отойти в сторону — более эффектив¬ные стратегии, чем включение в треугольник.
В иерархической системе в организации подобные треугольники может создавать сам руководитель. Он предлагает одному из своих подчиненных разобраться с каким-либо сотрудником, с которым сам не сумел построить отношения. В этом случае подчиненный оказы¬вается пойманным в треугольник, потому что исправлять другого для нужд руководителя он не может.
В любой рабочей обстановке можно найти много треугольников. По всей системе сверху донизу, включая семьи, к которым работники принадлежат, и даже их друзей, постоянно образуются треугольники. Все основывается на том, как люди функционируют в этих треуголь¬никах. Что-то необходимо менять лишь в том случае, когда человек застревает в треугольнике или когда попадает в один и тот же тип тре¬угольника.
 
Работа с дисфункциональными треугольниками
При общении одна из сторон зачастую становится «генератором» (генератор — это тот, кто порождает тревожность). В компании это может быть руководитель, который вернулся с какого-либо семинара и тут же принялся за изменения.
«Усилитель» — это тот, кто расстраивается по поводу изменений, которые решил проводить руководитель. Он говорит примерно сле¬дующее: «У нас появилась проблема. Руководитель приехал с семи¬нара и хочет вводить изменения». Этот человек усиливает тревожность.
А также есть тот, кто успокаивает, — «успокоитель». Он говорит: «Ничего, все нормально. И так можно работать. Это не большая про¬блема». Часто в этой роли выступает человек, склонный к дистанци¬рованию, или старший в команде.
 
Если вы нанимаете на работу людей, которые не усиливают тре¬вожность, умеют оставаться спокойными, то у вас на предприятии будет меньше тревоги.
Эти роли соотносятся с ролями, принятыми в транзактном анализе.
 

ПРЕСЛЕДОВАТЕЛЬ
 

СПАСИТЕЛЬ
 
Жертва говорит: «На меня навалили всю эту работу. Мне не спра¬виться!» Спаситель говорит: «О, это ужасно! Позволь мне помочь тебе!» То есть он сверхфункционирует. А человек, который завалил жертву работой, был «преследователем». Таким образом,
преследователь — генератор;
жертва — усилитель;
спаситель — успокоитель.
 
Это постоянно повторяющийся треугольник, и когда вы входите в него, вы можете быть уверены, что через некоторое время окажетесь не в той роли, в которой в него вошли. В какой-то момент вы переста¬нете спасать жертву и начнете ее преследовать, и тогда жертва найдет нового спасителя или станет преследовать кого-то другого.
И очень часто люди не понимают, что же действительно происхо¬дит в системе и на что уходит много энергии и много времени. В этом случае сотрудники перестают обращать внимание на задачи и цели организации, они заняты в треугольниках.
Проблема с треугольником, если мы застряли в нем, заключается в том, что мы можем направлять свое внимание на какую-то идею, которая не является реальным источником проблемы. Мы можем снизить нашу тревожность, перейти к решению реальной проблемы, только выйдя из треугольника. А для этого необходимо начать общать¬ся непосредственно друг с другом с целью разрешить существующий конфликт. И важно направлять энергию сотрудников на реальный, и не на вымышленный источник конфликта.

Способы выхода из треугольников
Допустим, что один сотрудник находится в напряженных отноше¬ниях с другим. Он рассказывает об этом третьему сотруднику и про¬сит совета, как лучше наладить испорченные отношения. Это здоро¬вый треугольник.
Чем шире сфера влияния (например, если в треугольник включен президент организации), тем важнее здоровое функционирование. Можно уменьшить количество треугольников и тем самым дать ру¬ководителю возможность нормально функционировать и избежать включения в треугольники. Реагируя на треугольники, важно оста¬ваться спокойным.
Первый способ выйти из треугольника — это представить себе картину целиком, то есть мыслить системно.
Второй способ — это эффективно общаться, обсуждая треуголь¬ники. Побеседовать со своей командой, обсудить способы, с помо¬щью которых вы хотели бы изменить их поведение. На предприятии можно принять Правила, которые запрещали бы образование треугольников:
 
1. Необходимо, чтобы вся команда присутствовала, когда обсуж¬дается ее функционирование.
2. Руководитель не имеет права говорить с кем-то из членов ко¬манды о других членах команды без их присутствия.
Это помогает создать модели, которые могут уменьшить образо¬вание треугольников.
Оставайтесь нейтральным, когда кто-то подходит к вам. Напри¬мер, если один из сотрудников подошел и начал жаловаться на друго¬го, то нужно оставаться нейтральным, а не реагировать, эмоциональ¬но не включаться в обсуждение. Вашим нейтралитетом вы не усугубляете ситуацию, вы просто слушаете и не принимаете чью-либо сторону. Вам не следует предлагать свои решения, пусть человек ре¬шает за себя сам.
Еще один способ выхода из треугольника — это оставаться в кон¬такте с каждым, на кого распространяется влияние этого треугольни¬ка или возникающее вследствие его существования напряжение. Ча¬сто, когда мы испытываем напряжение в нашей работе, мы хотим убежать, мы начинаем избегать людей. Это происходит именно тогда, когда на самом деле нам нужно оставаться в контакте с этими людьми.
На одном из предприятий во время проведения реконструкции директор давал приказания в письменном виде через подчиненных или сообщал о них по электронной почте. Все предприятие состояло из множества треугольников, и большинство из них появилось пото¬му, что руководитель не был в контакте с членами своей организации.
Под необходимостью оставаться в контакте не обязательно под¬разумевается необходимость постоянно общаться с подчиненными и все время что-то говорить им, одно присутствие руководителя уже может играть важную роль для подчиненных.
Еще один способ избежать треугольников — это столкнуть конфликтующих людей напрямую: «Мы верим в вас, мы уверены, что у вас это получится».
Когда среди ваших подчиненных двое не ладят между собой, очень часто много энергии тратится на то, чтобы заставить их помириться. Но если им говорят: «Это ваши проблемы» — и сами уходят в сторону, то у этих двух появляется больше возможности разобраться в своих отношениях напрямую. И, если они все-таки не ладят, их напряже¬ние может постепенно ослабеть, и они просто вырастут из этого кон¬фликта.
 
Проекции в общении
Проекция — это тенденция переносить на человека или на окру¬жение то, что присутствует в нас самих. Часто наши темные стороны, что-то, что мы не хотим признавать в себе, что мы прячем в себе, мы проецируем наружу. То, что вас раздражает больше всего в ком-то дру¬гом, запуская ваши эмоции, что вас злит, — все это говорит больше о нас самих, чем о поведении других.
У нас есть тенденция воспринимать мир не таким, какой он есть, но таким, какими являемся мы. С проекциями труднее всего справ¬ляться потому, что мы не осознаем наши собственные проекции. Они Могут быть позитивными или негативными. Когда они позитивные, мы можем наделять человека теми позитивными качествами, кото¬рые у него отсутствуют. А когда они негативны, то, наоборот, мы на¬деляем человека отсутствующими у него негативными чертами.
Проекции — это естественное явление и естественный процесс. Проекция уменьшает тревожность. Ее трудно заметить в себе самом. Хорошо иметь «зеркало» — того, кто мог бы отразить это обратно для вас. Это глубинный и межпоколенческий процесс, и он тесно связан с бизнесом. Допустим, новый человек пришел на место ушедшего по какой-либо причине руководителя. Большинство сотрудников пер¬вое время будут проецировать личностные качества предыдущего ру¬ководителя на нового лидера. То есть если предыдущий руководитель был хорошим человеком, то новый унаследует проекцию хороших ожиданий и чувств. Если отношения с предыдущим руководителем были болезненными, то новый лидер унаследует именно это. Это кри¬тическая мертвая точка в системе. Это может выглядеть как обвине¬ние. Обвинять можно начальство, равных по положению, другие груп¬пы или «козла отпущения» (некоторые системы нуждаются в «козлах отпущения»).
Или, допустим, у вас есть кто-то на должности секретаря. Вы за¬меняете человека другим секретарем. Но именно эта должность свя¬зана с «козлом отпущения» и поэтому новый человек имеет большие шансы стать «козлом отпущения». То есть это продолжается посто¬янно, модель возобновляется.

Зак. 1228
 
Критерии здорового предприятия
Что такое здоровое функционирование?
1. Отвечая на этот вопрос, важно дать ответы и на сопутствующие ему вопросы. Они соответствуют первому критерию здорового предпри¬ятия — уровню прозрачности его границ. Есть ли четкие границы у пред¬приятия или они размыты? Члены предприятия соединены друг с дру¬гом или же имеют тенденцию к закрытости? У здорового предприятия имеются четкие границы, и члены предприятия связаны между собой.
2. Еще один важный критерий здорового предприятия — это уро¬вень ответственности. Ответственность — это способность к ответу. Сотрудники здорового предприятия будут брать на себя ответствен¬ность за то, что они делают.
3. Третий критерий здорового предприятия — это ясность. Ясность убеждений, целей и средств выражения этих целей, их конгруэнтность (то есть соответствие декларированных действий реальным).
4. Четвертый критерий здорового предприятия — это настроение и тон. На здоровом предприятии должны присутствовать теплота, юмор и энергия.
5. Пятый критерий здорового предприятия — это то, как его со¬трудники разрешают конфликты. На предприятии могут быть горя¬чие обсуждения, которые сосредоточиваются на проблемах, а не на личностях. И в любом случае сотрудники остаются в контакте, не от¬ключаются друг от друга и не воспринимают критику как личное оскорбление. Сотрудники и руководство имеют набор конструктив¬ных способов разрешения проблем.
Основной метод работы с предприятием — это оценка руководи¬телем его сильных сторон, а также своих собственных сильных сто¬рон как руководителя. Наиболее радикальные изменения происхо¬дят тогда, когда выявляются сильные стороны предприятия в ходе разрешения проблем. В этом случае есть шанс изменить общую си¬стему на предприятии.
ВЫВОДЫ
1. Основной элемент создания самообучающейся компании — это внедрение командных методов руководства.
2. Стиль лидерства влияет на развитие компании. Оптимальным для развития командных методов руководства можно считать ли¬дерство 5-го уровня.
 
3. Во время организационной диагностики предприятия необходи¬мо выявлять наличие секретов, дисфункциональных треугольни¬ков, проекций во взаимоотношениях сотрудников. Особенности подобных взаимоотношений — критерии готовности предприя¬тия к командообразованию.
4. Любые изменения на предприятии могут привести к возникно¬вению саботажа и сопротивления. Важно знать методы воздей¬ствия на сопротивляющихся сотрудников.
5. Цели и задачи формирования команд на предприятии напря¬мую зависят от уровня его развития.
6. Выявление критериев, соответствующих здоровому предприя¬тию, способствует более успешному командообразованию.
 
Глава 2
СХЕМА ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНД НА ПРЕДПРИЯТИИ

Цель данной главы — дать стройную систему внедрения командных способов взаимодействия на предприятии:
? обучить проведению организационной диагностики;
? предоставить методические материалы для проведения организационной диагностики;
? сформировать представление о проведении послетренингового сопровождения.
Материал данной главы написан в доступной форме с больший количеством примеров из отчетов, сделанных на основе данных исследований различных предприятий. Он будет интересен не только консультантам (тренерам), но и руководителям, так как они самостоятельно смогут провести исследование своего коллектива и решить, насколько они готовы к внедрению командного взаимодействия на своем предприятии.

Современное состояние консалтинговых услуг
Растущая конкуренция и перенасыщение рынка неизбежно приводят к необходимости динамических изменений и внутри предприятий. Во многом успешность бизнеса зависит от готовности сотрудников принимать эти изменения и участвовать в них. В связи с этим, существенно меняются требования к уровню знаний и навыков сотрудников предприятия. Традиционные методы обучения и развития персонала не всегда отвечают этим требованиям.
Если еще недавно основой обучения персонала были тренинги «навыковые», то сегодня не менее важной частью обучения являются
 
мероприятия, посвященные адаптации и нематериальной мотивации персонала. Попытки обучать персонал «традиционными» методами («тренировать, а если нет результата — много тренировать») приво¬дят к феноменальной ситуации: сотрудники с легкостью демонстри¬руют знания и навыки и совершенно не применяют их на практике. В подобных ситуациях и методы материальной мотивации не будут столь эффективны. Значительная часть сотрудников скорее научится жить за меньшие деньги, чем примет те изменения, которых требует рынок.
На сегодняшний день традиционный пакет обучения сотрудни¬ков предприятий выглядит следующим образом:
1. Семинары, посвященные знанию продукта (предмета работы). Они нужны в любом случае, иначе сотрудники не смогут вы¬полнять свою работу компетентно.
2. «Навыковые» тренинги, то есть тренинги для сотрудников лю¬бого уровня, посвященные их функциональным обязанностям, включая навыки управления.
3. Организационные тренинги.
4. Развивающие мотивационные тренинги.
5. Мероприятия по адаптации.
Проведение даже подобного «краткого» пакета мероприятий тре¬бует значительных затрат времени и ресурсов. Процесс обучения, так же как и процесс изменений, непрерывен, следовательно, сотрудни¬ков начинают обучать за счет их рабочего времени или отдыха.
В связи с этим актуальными становятся поиск принципиально новых методов обучения персонала и разработка более эффективных форм тренинга, отражающих основные требования бизнеса к обуча¬ющим мероприятиям:
? Компактность — мероприятие должно занимать немного вре¬мени и сам процесс обучения должен быть максимально ин¬тегрирован в процесс работы.
? Мобильность — деятельность компании не всегда бывает ло¬кализована в одном месте. Поэтому важны методы организа¬ции обучения на местах (в регионах).
? Универсальность — форма мероприятия должна быть пригод¬на для любой группы сотрудников.
? Эффективность — мероприятие должно быстро давать резуль¬тат, который не будет краткосрочным.
 
Разработка новых форм и методов обучения персонала заключа¬ется в поиске и реализации тех ресурсов, которые ранее использова¬лись недостаточно. Идеально — создание коллектива, готового к са¬мообучению, самоорганизации и самомотивации.
Путь к созданию подобного коллектива неизбежно лежит через командообразование по технологии «SNED».
К сожалению, наиболее распространенные фирмы командообра¬зования на рынке консалтинговых услуг создают все что угодно, но не команды, нацеленные на результат.
Разберем виды тренингов, которые в настоящее время представ¬лены на рынке консалтинговых услуг.
Тренинги командообразования, основанные на распределении ролей по Белбину или по Майерс — Бриге. На тренингах происходит диагностика членов группы и распределение ролей для эффективно¬го выполнения поставленных целей и задач. Что дают руководителю подобные тренинги и каковы их последствия?
Четкое распределение ролей необходимо членам группы тогда, когда у них присутствует повышенная тревожность, личные интере¬сы преобладают над общими, наблюдается соперничество на уровне личных, а не рабочих приоритетов. Это критерии нахождения груп¬пы на первом этапе развития. Если все эти проблемы будут решены с помощью диагностики членов группы и последующего распределе¬ния ролей, основанного на их предпочтении по жизни, то в результа¬те мы получим не развитие группового процесса, а его остановку. Груп¬па так и останется на первом этапе своего развития. На некоторое время подобным образом отрегулированные группы улучшат свою работу. Но они будут успешны только в реализации тех целей, под которые были подобраны ролевые предпочтения, и неуспешны в тех случаях, когда от участников группы потребуется гибкость и ролевые предпочтения придется менять. Также возникнут сложности с при¬ходом в группу нового члена, не определенного по роли, или замены члена группы на другого сотрудника. Сужается выбор, на сотрудни¬ков навешиваются ярлыки, которые предопределяют их поведение в одном направлении и не подразумевают развития в других. У сотруд¬ников появляются замечательные способы обосновывать свое неэф¬фективное поведение. В итоге группа не меняет своих норм и правил поведения, а искусственно добавляет к ним лишь некоторые навыки при выполнении тех или иных задач. Таким образом, назвать подоб¬ные тренинги тренингами командообразования невозможно, 

поскольку команд как таковых они не образуют, а лишь формируют не¬которые дополнительные навыки поведения.
Второй тип тренингов командообразования внешне по описанию похож на технологию «SNED», но только внешне. Организаторы подобных тренингов обещают прохождение группой нескольких эта¬пов, в том числе и этапа конфликта, и создание из группы команды под цели и задачи предприятия. На самом деле группа не проходит обещанного этапа конфликта, перерождающего группу в команду. Организаторы подобных тренингов путают конфликты первого и второго этапов. Конфликт, при котором группа объединяется против кого-либо или чего-либо, называется общегрупповым конфлик¬том. Идет подмена понятий, которая приводит не к развитию груп¬пы, а к упрочению неэффективных штампов ее поведения. Конфликт, при котором группа объединяется против кого-либо, предполагает преобладание личных целей над целями предприятия, так как в основе подобного конфликта лежит тревога членов груп¬пы за собственное существование. Объединение способствует сни¬жению этой тревоги, а наличие общего врага отводит групповую аг¬рессию от других ее членов. Сотрудников в этот период не беспокоит, каким образом будут достигаться цели предприятия, их волнует соб-ственное благополучие, связанное с выживанием в неблагоприят¬ных условиях.
Общегрупповой конфликт отличается от конфликта против кого-либо тем, что в нем не ищут виноватых. Члены группы начинают со¬относить личные цели с общегрупповыми целями, искать общие точ¬ки соприкосновения, выяснять отношения; члены группы раскрываются и проговаривают свои позиции по отношению к груп¬пе. Если подобным конфликтом управлять профессионально, то груп¬па выходит из него с новыми ресурсами развития и потенциалом к перерождению в команду.
Третий тип тренингов, наиболее распространенный на консалтин¬говом рынке, — это тренинги, которые предполагают объединение участников группы на основе совместного выполнения ряда заданий. Задания могут быть сложными как в физическом плане, например «веревочные тренинги», так и в интеллектуальном плане, например участие в различных моделируемых ситуациях или в ролевых играх. Но во всех этих заданиях присутствует соперничество в различных видах — личностное или между подгруппами, а также отсутствует ана¬лиз того, что, собственно, во время всего этого происходило в группе
 
и для чего все это ей необходимо. В результате группа может объеди¬ниться, но не вокруг целей предприятия, а вокруг личных предпочте¬ний и интересов, сотрудники часть рабочего времени будут тратить на общение, не связанное с целями и задачами предприятия. Их про¬изводительность естественным образом будет падать.
Все остальные тренинги и книги по командообразованию на со¬временном консалтинговом рынке представляют собой совокупность вышеперечисленных направлений. Главное их отличие от технологии «SNED» заключается в том, что они формируют все что угодно, но только не команду.
Формирование команды по технологии «SNED» подразумевает управление динамикой группы с целью создания энергетически ре¬сурсной, самоорганизующейся команды. Целью работы команды бу¬дет направленность на результат через решение целей и задач той ком¬пании, в которой она находится.
По нашему мнению, если отвлечься от искусственно созданных идеальных моделей команд, команду можно построить в любой ком¬пании, на любом предприятии. Но при этом необходимо знать, на каком этапе развития находится данное предприятие и каковы цели и задачи руководителя, под которого будет строиться команда. В ре¬альности (не в идеале) команда на предприятии строится под кон¬кретного лидера (формального руководителя). Поэтому необходимо учитывать, что именно под командой понимает он, каковы его за¬просы, с какой группой ему будет комфортнее работать. Но при этом есть главное условие построения подобной команды: руководитель должен захотеть слушать и слышать подчиненных ему людей, а так¬же, хотя бы частично, раскрыть и свои цели перед ними.
Можно сказать, что руководитель, который почувствовал необхо¬димость команды на предприятии, интуитивно почувствовал стагна¬цию развития или начало конфликтной ситуации (возможно, нали¬чие скрытого конфликта). И чем раньше эта интуиция сработает, тем более мудрым можно считать руководителя.
Формирование команды необходимо в тех случаях, когда на пред¬приятии присутствуют хотя бы несколько из перечисленных характе¬ристик:
? руководитель хочет найти дополнительные нематериальные ресурсы для повышения эффективности сотрудников;
? руководитель хочет повысить творческую активность сотруд¬ников;
 
? появилась необходимость изменения корпоративной культуры, норм, правил поведения;
? личные цели сотрудников начинают преобладать над общими целями предприятия: сотрудники работают больше на себя, чем на предприятие;
? непонимание сотрудниками того, что на данный момент про¬исходит на предприятии;
? плохое распределение функций: у одних возникает ощущение, что они делают больше, чем другие;
? руководство уделяет мало внимания оценке деятельности под¬чиненных; система мотивации построена односторонне (толь¬ко материальное стимулирование или наказание);
? недостатки в системе делегирования: сотрудники плохо под¬чиняются, руководители неудовлетворительно руководят;
? несогласованность работы между подразделениями;
? неверие в возможность достижения общих целей;
? нежелание сотрудников обучаться;
? отсутствие мотивации применять полученные знания при обу¬чении в реальной работе.
Если хотя бы несколько из перечисленных характеристик присут¬ствуют на предприятии, руководителю следует подумать о проведе¬нии командообразования, начиная с верхнего уровня руководства.
Оптимальный способ достижения эффективного развития пред¬приятия — внедрение комплексной программы командообразования. Она включает в себя организационную диагностику, тренинг и послетренинговое сопровождение.
Каждый из этапов разрабатывается под цели и задачи, поставлен¬ные руководством компании, и корректируется по мере выполнения. Схема программы командообразования по технологии «SNED» пред¬ставлена в Приложении 4.
Наиболее часто встречающиеся запросы на командообразование перечислены ниже.
1. Формирование оперативных команд — работа в ограниченном времени отобранного состава исполнителей на достижение по¬ставленных целей.
2. Сплочение топ-менеджеров с целью более результативного об¬мена информацией, усиления креативности и объединения уси¬лий для достижения целей предприятия в целом.
 
3. Сплочение сотрудников внутри подразделения (отдела) с целью бо¬лее эффективной организации управления подчиненными и по¬вышения работоспособности подразделения в системе всего предприятия.
4. Сплочение среднего менеджмента с целью ускорения прохожде¬ния информационных потоков, улучшения психологического климата и соотнесения собственных целей и общими целями предприятия.

Цели, задачи и процедура проведения организационной диагностики
Проведение организационной диагностики предприятия позволя¬ет выяснить цели и задачи предприятия, для решения которых необ¬ходимо командное взаимодействие; уточнить состав участников тре¬нинга командообразования; подготовить план тренинга, максимально приближенный к запросам руководителя предприятия.
Во время проведения организационной диагностики выясняются групповые нормы и правила предприятия. Выявляются формальные и неформальные коммуникации между сотрудниками предприятия. Уточняются цели и задачи формирования команды.
Цели проведения организационной диагностики перечислены ниже:
1. Определение готовности персонала к командному взаимодей¬ствию.
2. Подготовка к проведению тренинга командообразования с це¬лью формирования команды под цели и задачи предприятия.
Исходя из целей, формулируются задачи организационной диа¬гностики:
1. Выяснение готовности руководящего состава компании к ко-мандообразованию.
2. Выявление формирующихся формальных и неформальных ком¬муникаций между управленческим составом компании.
3. Уточнение в контексте деятельности компании целей и задач предприятия, для решения которых необходимо командное вза¬имодействие.
 
Процедура проведения организационной диагностики включает в себя интервью с руководителями компании последующим вопросам:
1. Исследование готовности руководящего состава компании к формированию команды (анкета, Приложение 2).
2. Уточнение понимания термина «команда» и выяснение моти¬вов создания команды (интервью, Приложение 2).
3. Уточнение целей и задач формирования команды (анкета, При¬ложение 3).
Выявленная и обобщенная информация представляется руково¬дителю компании в виде отчета. Далее на ее основе проводится под¬готовка плана тренинга командообразования, который также согласуется и утверждается у руководителя компании.

Проведение интервью и обобщение его результатов
Рассмотрим каждый из этапов проведения организационной диа¬гностики.
Первое, с чего начинает работу консультант, — это выяснение целей и задач программы командообразования в форме интервью, сначала с руководителем компании (с заказчиком), а затем с выделенным управ¬ленческим составом. Интервью проводится по определенному плану и по заранее составленным вопросам. В Приложении 2 приводятся при¬мерные вопросы подобного интервью.
Во время проведения интервью важно обращать внимание не толь¬ко на ключевые проблемные моменты личных взаимоотношений меж¬ду сотрудниками, но и на проблемные производственные зоны в ком¬пании, поскольку это, как правило, взаимозависимые показатели и наличие одних проблемных зон предопределяет появление других.
Мы рекомендуем приводить в отчете обобщенные данные и по проблемам взаимоотношений, и по производственным проблемам компании. Ниже мы приводим пример подобного отчета, который Пыл сделан на одном из производственных предприятий, включаю¬щих в себя несколько фабрик.
Анализ состояния дел в компании по результатам проведенных интервью и общего обсуждения
В настоящий момент следует отметить большую заинтересованность со¬трудников в делах компании, их желание вникать в процессы, брать на себя ответственность за происходящее, менять методы своей работы.
 
Сотрудники умеют анализировать процессы, делать выводы, у них есть желание применять на практике новые формы управления. Между сотруд¬никами в неформальной обстановке наблюдаются комфортные эмоциональ¬ные отношения. Можно определить эмоциональных и процессуальных лиде¬ров. В целом на предприятии присутствует здоровый психологический климат, в чем есть большая заслуга генерального директора.
Но вместе с положительными моментами сами сотрудники выделяют и накопившиеся проблемы, которые могут, если их своевременно не решить, осложнить производственные процессы на предприятии, понизить его рен¬табельность.
Производственные проблемы:
1. Проблема узкого выбора поставщиков, нет альтернативы. Из-за этого бывают срывы производства вследствие несвоевременной поставки комплектующих.
2. Проблемы отделов сбыта. В другие города принимаются заказы на «сырые», плохо проработанные модели. В технические задания постоянно вносятся коррективы, что осложняет работу с заказчиками. Техническая документация усложнена, а иногда и не вовремя подготовлена.
3. Отдел продаж плохо знаком с технологией производства. Приходят необоснованные отказы, которые сотрудники отдела продаж сразу отсылают на производство, предварительно не уточнив суть вопроса с клиентом.
4. При определении сроков выполнения заказов недостаточно учитывается система предоплаты и сроки поставки комплектующих. Процесс необходимо отрегулировать. В первую очередь осуществлять выполнение моделей заказчиков, которые уже сделали предоплату. Должны быть плановость и приоритетность.
5. Проблемы с информацией. Так как часть информации передается устно, она теряется и не передается по назначению.
Проблемы взаимоотношений:
1. Система делегирования полномочий в компании применяется недостаточно. Любое решение сотрудники согласуют с генеральным директором. Сотрудники перестают проявлять инициативу, становятся исполнителями. Сотрудники хотят знать, какие решения они могут принимать самостоятельно. Считают, что генеральный директор уже не в состоянии участвовать во всех решениях, поэтому работа служб начинает пробуксовывать.
2. Сотрудники и руководители пишут должностные обязанности сами себе, из-за этого происходит дублирование деятельности и недоработки.
3. Поведение директора зависит от настроения и эмоций, что отрицательно влияет на производственные процессы и уменьшает участие других в решении проблем предприятия. Не принимает критику
 

в отношении себя. Может отчитывать руководителей в присутствии подчиненных. Принимает быстрые решения, не разобравшись в ситуации. Со стороны директора отсутствует доверие к команде руководителей.
4. Основные взаимоотношения руководителей компании идут через директора, а не напрямую, что тормозит процессы принятия решений и перегружает директора текущими вопросами. Руководители готовы изменить систему взаимодействий, считают, что многие вопросы они в состоянии решить между собой без привлечения директора.
5. В компании отсутствует традиция проведения общих совещаний, из-за чего страдает информированность руководителей, отсутствует коллегиальное принятие решений.
6. Сотрудниками был отмечен конфликт между отделом продаж и отделом маркетинга на уровне руководителей этих отделов.
Во время проведения интервью консультанты не только выясня¬ют существующие на предприятии проблемы, но и восстанавливают общую картину взаимодействия. Ниже мы приводим фрагмент из от¬чета по организационной диагностике, содержащий подобный анализ положения дел на предприятии.
Предприятие среднего бизнеса. Проведены интервью с 12 топ-менедже¬рами и генеральным директором. Выяснилось, что генеральный директор работает на предприятии полгода, а до его прихода за шесть лет сменилось три генеральных директора. Эти замены приводили к тому, что каждый раз с предприятия уходило примерно 50% топ-менеджеров и 30% руководите¬лей среднего уровня. Нынешний генеральный директор среди проблем пред¬приятия назвал недостаточную передачу информации как на горизонтальном, так и на вертикальном уровне управления. Акцент был также сделан на том, что среди топ-менеджеров отсутствует командный дух в управлении пред¬приятием, а сам генеральный директор не находит понимания среди боль¬шинства его новых подчиненных. При этом предприятие работает ровно, но сдвига к завоеванию новых сегментов рынка не происходит, и есть тенден¬ция потерять уже имеющиеся позиции, если конкуренция продаваемого предприятием продукта усилится.
Каждый из топ-менеджеров, в том числе и генеральный директор, при формулировании понятия команды под ним понимал решение собственных «дач на предприятии. Примеры таких формулировок:
«Команда — слаженный коллектив, который может генерировать идеи и решать поставленные задачи. Меньше вопросов, больше действий»;
«Команда — это люди, сплоченные одной идеей, которую достигают вместе»;
«Команда — это поддержка и взаимосвязь. Желание и готовность помочь. Не только формальное объединение людей, но и эмоциональное»;
«Команда — это люди, которые объединены единым духом при обяза¬тельной вертикальной иерархии».
 
Во время интервью с руководителями выяснялось, для чего им нужна ко¬манда. Ответы были следующие:
«Команда нужна для упрощения решения вопросов. Единые рамки стан¬дартов и распределение ответственности при принятии решений»;
«Команда нужна для того, чтобы старые сотрудники предприятия и вновь пришедшие смогли сработаться»;
«Необходимо всем знать цели и задачи предприятия. Генеральный директор должен их раскрыть. Для этого нужна команда, чтобы поняли и приняли»
«Сотрудники должны понять, что работа в команде выгоднее, чем личное первенство»;
«Я хочу понять, кто игрок команды, а кто не игрок. Нужно не настаивать на решении задачи, а решать ее сообща»;
«Команда нужна, чтобы уйти от собственных амбиций и начать работать на общие цели предприятия»;
«Команда нужна, чтобы посмотреть на всех „топов" вместе и понять, насколько мы можем быть вместе. Насколько мы можем объединиться вокруг генерального директора. Чтобы мы научились говорить на одном, понятном всем, языке».
Обобщение результатов проведенной диагностики показало наличие скрытого конфликта между вновь назначенным генеральным директором и частью топ-менеджеров, длительное время работавших на предприятии. При этом у всех опрошенных сотрудников была высокая заинтересованность в улучшении состояния дел на предприятии и готовность принять активное участие в этом процессе. Отношение сотрудников к предстоящему процес¬су формирования команды было положительным, но недостаточно осознан¬ным. Руководители перечисляли широкий спектр задач, которые они наде¬ялись решить на предприятии в результате формирования команды.

Проведение анкетных опросов. Анализ результатов
Вторым этапом организационной диагностики является заполне¬ние анкет (Приложения 2 и 3). Данные, приведенные в анкетах, обоб¬щаются и прилагаются в отчете.
Ниже мы приводим отрывок из отчета, сделанного в компании, являющейся филиалом большого холдинга.
Анализ результатов анкетного опроса руководства Филиала
В результате предварительного исследования руководителей Филиала с целью выявления их готовности к формированию команды было установлено следующее.
 
Практически все руководители дали схожее определение команды (группа единомышленников и наличие достижения поставленных рабочих целей).
Ниже мы приводим определения команды, данные руководителями:
«Команда — это группа единомышленников, идущих к общей цели, готовых прийти на помощь друг другу»;
«Команда — это коллектив людей, решающих совместно поставленные перед ними задачи»;
«Команда — это единая цель и способы ее достижения»;
«Команда — это коллектив единомышленников, каждый из которых знает свою роль и осознает ответственность за результат»;
«Команда — это коллектив, где каждый четко знает свои права и обязан¬ности. Безусловно, с присутствием корпоративного духа»;
«Команда — это группа единомышленников, которых объединяют общие цели и их принципы в подходах ведения бизнеса»;
«Команда — это группа единомышленников, нацеленных на достижение общего разового результата».
Как мы видим, уже на этапе определения команды большинство руково¬дителей высказало общее видение ее функционирования на предприятии.
Далее в анкете предлагалось ответить на вопрос «Как вам кажется, зачем необходим тренинг командообразования в вашей организации?». Отме¬тим, что во время интервью все руководители высказались о необходимо¬сти создания команды. Ниже приведем примеры ответов руководителей на поставленный вопрос:
«Для формирования в сознании сотрудников „командной" идеологии „все вместе"»;
«Для того чтобы лучше узнать друг друга»;
«Чтобы члены команды осознали, что у компании единая цель и спосо¬бы ее достижения»;
«Для того чтобы руководители научились поступаться личными амбици¬ями и в каких-то вопросах уступать»;
«Для поиска возможности взаимодействия сотрудников для создания ко¬манды»;
«Чтобы произошло слияние двух команд. Для руководства это возмож¬ность взаимодействия между собой по рабочим ситуациям, а не через связующее звено — директора».
Как мы видим из приведенных высказываний, основным мотивом созда¬ния команды является объединение сотрудников между собой для достиже¬ния поставленных рабочих целей. Также подчеркивается не до конца происшедшее слияние двух компаний, что представляет собой дополнительный стимул для создания команды.
Следующий вопрос анкеты был сформулирован следующим образом: «Напишите, что бы вы считали хорошим результатом тренинга командооб¬разования». Иными словами, мы просили выделить цели формирования ко¬манды. Руководители ответили на этот вопрос так:
«Появление взаимопонимания и поддержки между топ-менеджерами ком¬пании»;
 
«Позитивное отношение, желание совместно решать задачи»;
«Сближение сотрудников, нахождение друг в друге положительных качеств, которые их объединяли бы. Движение к поиску цели. Понимание руководителя и единство с ним»;
«Понимание того, что нужно для того, чтобы создать команду, способную добиться результата»;
«Для себя — новые знания и навыки. Для всех — развитие сплоченности и понимания»;
«Получить большую осведомленность о своих коллегах и их подходах в ведении бизнеса»;
«Повысить информированность „управленческой команды" о возможно¬стях своих направлений деятельности».
Как видно из приведенных ответов, основные цели тренинга командооб¬разования, по мнению опрошенных, это улучшение взаимоотношений меж¬ду участниками, единое понимание целей предприятия, повышение уровня информированности и передачи информации.
Среди преимуществ командой работы относительно Филиала руководи¬тели выделили из предложенного им списка (см. Приложение 3) следующие,
На первое место по значимости было поставлено «Предоставляет возмож¬ность находить и реализовывать лучшее решение проблемы» (7 баллов).
На втором месте было выделено «Позволяет каждому члену команды чувствовать принадлежность к организации» (6 баллов).
Третье место разделили «Позволяет более гибко подойти к проблеме: разные точки зрения, различные пути решения» и «Дает возможность всесторонне анализировать проблемы» (по 3 балла).
Также сотрудниками было дописано еще одно преимущество, не пред¬ставленное в списке: «Возможность достижения максимального результата».
Таким образом, руководители выделили преимущества командной рабо¬ты, связанные с оптимальным принятием эффективных решений, принадлеж¬ностью каждого к организации и креативностью в решении поставленных задач. На наш взгляд, руководителями были выделены те области дальней¬шего развития Филиала, оптимизация которых усилит эффективность орга¬низации.
Среди возможных недостатков командной работы (см. Приложение 3) ру-ководители выделили следующие:
«Сложно распределить ответственность»;
«Недостаточная координация усилий между различными отделами»;
«Наличие большого количества мнений»;
«Низкая инициативность во время решения задач».
Данные опасения, по нашему мнению, связаны с особенностями началь¬ного периода формирования командной работы на предприятии. Нужно учи¬тывать, что четкое разграничение полномочий, функций и зон ответственно¬сти в Филиале находится на стадии становления, поэтому командные взаимодействия также могут вызывать трудности в этом отношении. Чтобы избежать подобных трудностей, мы рекомендуем усилить структурность и четкость управления групповыми процессами со стороны руководителей как по отношению к сотрудникам, так и при общении между собой.
 

При ответе вопрос: «Какие функции необходимы руководителю успеш¬но работающей команды? Выделите те, которые необходимы для руководства вашей организацией» — руководители отметили функции, которые на данном этапе развития Филиала особо необходимы как директору, так и им самим в руководстве сотрудниками. Ниже мы приводим выделенные функции в порядке убывания по значимости:
• поощрять успехи, отмечать достижения, вводить санкции за отрица¬тельные результаты (7 баллов);
• ставить цель, определять сроки выполнения (6 баллов);
• организовывать процесс исполнения решений (5 баллов);
• переводить деструктивные конфликты в конструктивные (5 баллов);
• налаживать деловые коммуникации, взаимодействие между членами команды (4 балла);
• мотивировать всю команду и стимулировать каждого члена на актив¬ность (4 балла);
• мотивировать, вдохновлять (4 балла);
• руководить процессом принятия решений (4 балла);
• контролировать деятельность членов команды (3 балла);
• улавливать, выражать и поднимать общее настроение (2 балла);
• знать интересы каждого члена команды, отстаивать их(1 балл);
• понимать каждого члена коллектива и выражать ему это понима¬ние (1 балл);
• собирать всю информацию: достоинства и недостатки предложен¬ных идей (0 баллов);
• жертвовать личными интересами ради интересов команды (0 баллов).
Полученные данные показывают, что команды в компании еще нет и боль¬шинство сотрудников ждет от руководства структурированности и единона¬чалия в управлении. На первое место ставятся качества руководителя, связанные с единоличным поощрением успехов, санкциями за неудачи. Много внимания уделяется контролю над деятельностью сотрудников, разрешению конфликтов. Руководители не имеют опыта командного взаимодействия, поэтому от директора ожидается усиление руководства, а не передача ча-сти функций руководства команде. Особо отметим, что такие функции, как «собирать всю информацию: достоинства и недостатки предложенных идей» и «жертвовать личными интересами ради интересов команды», не отметил никто. И это положение естественно для предприятия, на котором команд¬ные методы работы находятся в зачаточном состоянии.
Следующий вопрос анкеты: «Подчеркните то, что является факторами сплоченности в вашей организации». Руководители среди предложенных факторов сплоченности (см. Приложение 3) выделили следующие (приводим их в порядке убывания по значимости):
• наличие лидера в команде (5 баллов);
• создание корпоративного духа (5 баллов);
• внутренняя атмосфера психологической безопасности (4 балла);
 
• наличие единой и привлекательной для всех цели (4 балла);
• активная совместная деятельность (3 балла);
• совпадение интересов, взглядов и ценностей (2 балла);
• соревнование с другими командами (1 балл);
• отличие от других команд и внешней среды (0 баллов);
• опасность (0 баллов);
• вызов внешней среды (0 баллов).
Из иерархии выделенных факторов сплоченности видна тенденция предприятия к командообразованию. Надо отметить, что факторы, уводящие от целей предприятия, выделены не были. Это факторы внутреннего и внешнего соревнования, которые отвлекают сотрудников от решения целей, связан¬ных с развитием предприятия, вызывают повышенную тревогу и защиту лич¬ных интересов.
На первые места были поставлены факторы, являющиеся ключевыми для эффективной командной работы руководителей. Это «наличие лидера в команде» и «создание корпоративного духа». Выделение факторов «внутрен¬няя атмосфера психологической безопасности» и «наличие единой и привле¬кательной для всех цели» свидетельствует о высоком уровне готовности персонала к эффективной командной работе.
Таким образом, данные анкетного опроса показали, что при отсутствии на момент исследования командных методов работы в Филиале его сотруд¬ники внутренне готовы к командному взаимодействию. На предприятии созданы позитивные предпосылки создания и развития командных методов работы.
Полученные данные подтвердились результатами анкетного опроса в рам¬ках исследования общей готовности Филиала к формированию команды (см. Приложение 1).
Из обобщенных данных таблицы видно, что по отношению к целям на мо¬мент обследования в Филиале сложился баланс между неопределенностью целей и их ясностью.
Наблюдается тенденция к активному участию сотрудников в делах Фи¬лиала, которую необходимо развивать, внедряя командные методы работы не только на уровне руководства, но и на уровне среднего менеджмента Филиала.
Наблюдается баланс лидерства между зависимостью группы от одного человека и разделяющим, совместным управлением. Эти цифры подтверж¬дают наличие переходного этапа в развитии предприятия — от ответственности за принятые решения одного человека к командной ответственности за развитие предприятия. В этот момент предприятие может пойти по пути единого лидерства, что вызовет излишнюю нагрузку на одного руководителя (или нескольких) и недофункционирование остальных, или по пути коман¬дообразования, что снимет излишнюю нагрузку на лидера и приведет к распределению ответственности между руководителями.
Необходимо отметить недостаточность креативности на момент иссле¬дования, преобладание показателей, связанных с ригидностью и стерео¬типностью решений. Если в данный период развития предприятия
 
 Баллы Факторы Баллы 
Неопределенность, несогласие 5 Цели 5 Ясность, разделяемость всеми
Безразличие, безучастность 3,75 Участие 6,25 Активное участие в решении задач
Недоверие, закрытость, боязнь критики 4,625 Доверие 5,375 Доверие, свободное выражение эмоций
Игнорирование или утаивание 4,625 Конфликты 5,375 Признание и открытое обсуждение
Преследование личных целей, несогласных игнорируют 3,75 Принятие решений 6,25 Понимание точек зрения других, совместное принятие решений
Зависимость группы от одного человека 4,625 Лидерство 5,375 Разделяющее, совместное
Строгое распределение ролей 4,75 Ролевая структура 5,25 Гибкая, ротация ролей
Ригидность, стереотипность 6,875 Творчество 3,125 Пластичность, спонтанность, воображение, инновации
Через лидера, игнориро-вание друг друга 4,75 Коммуникация 5,25 Открытая, на понимание, поощряется
затормозить командные методы работы, то развитие креативности сотрудников может также приостановиться. Данный показатель важен для принятия решения о создании команды на предприятии. Командные методы работы тесно связаны с развитием креативности у сотрудников. Если руководство предприятием осуществляется единолично, без разделения ответственности и привлечения (хотя бы частичного) сотрудников к решению проблем предприятия, то никакие тренинги развития креативности эффективными не будут.
Таким образом, данные обобщенного исследования Филиала показали наличие баланса, при котором формирование команды может привести к улучшению бизнес-процессов. При торможении командных методов работы могут развиться индивидуализм руководителей, личное первенство, перера¬ботка одних и недоработка других. Все это может привести к снижению показателей работы Филиала.
Выводы:
1. В Филиале в основном сложилась структура руководства.
2. Начался процесс слияния двух компаний и создания новых правил и традиций, относящихся к Филиалу как к единой компании.
3. Уменьшились внутренние конфликты.
4. Сотрудниками принимается профессионализм и авторитет директора Филиала.
5. Появились зоны ответственности, функциональные обязанности, структурность бизнес-процессов.
6. Руководство Филиала выразило готовность к командообразованию.
 
Рекомендации:
1. При всех положительных тенденциях желательно структурировать уп¬равление со стороны Центрального офиса.
2. Поддержать начавшуюся тенденцию образования команды через про¬ведение регулярных совещаний руководящего состава Филиала.
3. Ввести в Филиал традиции корпоративных праздников и досуговых (вне рабочего времени) встреч сотрудников (отдых, спорт и т. п.).
4. Продолжить начавшуюся тенденцию взаимопонимания и взаимоподдержки между отделами розничных и корпоративных продаж.
5. Перевести решение деловых текущих вопросов между топ-менедже¬рами на их личное взаимодействие, включая в их решение директора толь¬ко по особо важным или спорным вопросам.
6. Проводить дальнейшую политику профессионального образования со¬трудников в области управления, маркетинга, психологии.
7. Ближайшая перспектива развития Филиала через командное взаимо¬действие связана с оптимизацией принятия решений, усилением корпоратив¬ного духа посредством мероприятий, усиливающих ощущение принадлеж¬ности сотрудников к организации и развитие групповой креативности в решении поставленных задач.
8. Отслеживать и поддерживать складывающиеся внутрикомандные вза-имодействия со стороны руководства, связанные со структурированием об¬щения и четким движением к цели во время решения поставленных вопросов.
9. Поддерживать складывающиеся традиции общения между руководителями (результаты тренинга командообразования):

1) уход от эмоций и личных амбиций во время решения рабочих вопросов;
2) удерживание поставленной цели в процессе ее решения, отслежи¬вание моментов отхода от продвижения к цели и устранение причин их возникновения;
3) умение слушать и слышать собеседника;
4) принятие конструктивной критики и обратной связи;
5) креативность при решении поставленных задач.
10. Учитывать выявленные особенности и приоритеты по отношению к кол¬лективу руководителей Филиала при прогнозировании их профессионального и карьерного роста.
Необходимо отметить, что содержательная сторона, изученная во время организационной диагностики, обсуждается на тренинге ко¬мандообразования на последнем этапе его проведения и полученные результаты внедряются в практику работы предприятия в ходе послетренингового сопровождения.
 
 
 

Критерии неготовности предприятия к командообразованию
Полученные во время организационной диагностики данные обобщаются и передаются руководителю предприятия. На основании этих данных уточняются цели и задачи проведения тренинга командообразования. Бывают случаи, когда компания не готова к проведению Тренинга командообразования. Это происходит в ряде случаев:
1. В компании до конца не доукомплектованы руководящие кадры.
2. Большинство руководителей компании считают, что они не готовы к командному взаимодействию, и не видят в этом смысла.
3. В компании внедряется дух индивидуального соперничества или соперничества между отделами и группами сотрудников. При этом подобная система подразумевает не соревнование, а именно сопер¬ничество, то есть выигрыш одних за счет проигрыша других; это влечет за собой утаивание информации, дезинформирование, конфликт, как между сотрудниками, так и между отделами. Конечно, все это можно исправить, внедряя программу командообразования, но толь¬ко в том случае, когда руководство осознает пагубность подобного явления для предприятия. Если руководство уверено в правомерности выбранного направления, то программа командообразования на данном предприятии не нужна.
Ниже мы приводим отрывок из описания результатов организа¬ционной диагностики одного из предприятий, после которой было решено не проводить тренинг командообразования.
Выводы по итогам организационной диагностики Компании
На момент организационной диагностики структура Компании еще окон¬чательно не оформилась. Это ведет к тому, что не все руководители соот¬ветствуют требованиям занимаемых ими должностей.
В Компании на данный момент отсутствуют положение об отделах и опи¬сание функциональных обязанностей сотрудников. Нет формализованной и прописанной системы документооборота.
Генеральный директор Компании перегружен текущей работой из-за не¬достаточного функционирования некоторых заместителей. Это отнимает ре¬сурсы от выполнения им его непосредственных задач, в том числе деятель¬ности, направленной на перспективное построение работы Компании.
В Компании нет корпоративных мероприятий, направленных на объеди¬нение сотрудников. Отсутствует традиция собраний. Сотрудники нечетко по¬нимают цели и задачи Компании. Слабая корпоративная культура.
 

На данный момент отсутствует система повышения профессиональной квалификации сотрудников Компании. Уровень руководителей в плане знаний менеджмента невысок и требует организации дополнительного обучения.
Несмотря на все сложности периода слияния, можно говорить о начале зарождения новой компании и перспективах ее продуктивной деятельности.  Образовалась группа руководителей, поддерживающих генеральную линию развития Компании и разделяющих цели и задачи, поставленные генеральным директором. Действия генерального директора можно определить как оптимальные и наиболее перспективные для данного периода развития Компании.
На данный момент мероприятия, направленные на командообразование,  преждевременны. Необходимо закончить кадровые и структурные изменения. Затем провести серию обучающих семинаров в области менеджмента. После этого будет возможно командообразование на уровне управленческого звена Компании и, при необходимости, внутри сформировавшихся отделов.
Рекомендации:
Коллектив Компании находится на начальной стадии становления производственных процессов, поэтому менеджеру по персоналу и руководителя необходимо начать работу по формализации взаимодействия между отделами и внутри них (разработка положений, включая процедуры взаимодействия).
Первостепенные задачи:
1. Разработка положений отделов Компании.
2. Составление должностных инструкций сотрудников Компании.
3. Проведение процедуры выявления потребности в обучении руководителей и сотрудников Компании. На основании этого - составление плана обучения руководителей и сотрудников Компании в профессиональной области и области менеджмента.
4. Разработка схемы документооборота между отделами Компании.
5. Привлечение сотрудников Компании к разработке вышеперечисленных документов с целью создания духа сопричастности к деятельности компании, усиления корпоративной культуры.
6. Создание и закрепление процедуры проведения собраний на разных уровнях для донесения до сотрудников целей и задач Компании (краткосрочных и перспективных).
Следующим этапом в программе командообразования является подготовка плана тренинга командообразования по результатам проведенной организационной диагностики. Цели, задачи и план тренинга согласуются с руководителем предприятия. Окончательно уточняется состав участников тренинга и организационные моменты его проведения: длительность, режим работы, место проведения, необходимое оснащение и т. п.
 
Также уточняются задачи тренинга командообразования. Ниже мы даем обобщенный список задач, заявленных руководителями по от¬ношению к тренингу командообразования.
1. Сформировать единое понимание общих целей и задач пред¬приятия.
2. Установить баланс личных целей и задач с целями и задачами предприятия.
3. Стимулировать осознание взаимозависимости достижения це¬лей и задач предприятия и удовлетворения личных потребно¬стей сотрудников.
4. Усилить креативность.
5. Проявить и разрешить межличностные конфликты.
 6. Улучшить психологический климат.
 7. Повысить работоспособность и дисциплину.
8. Устранить барьеры при прохождении информационных пото¬ков, уменьшить искажения информации.
9. Улучшить личные взаимоотношения.
Теоретическая основа тренинга командообразования включает в себя разработку динамического управления группами (см. главу 3). По нашему мнению, группа в своем развитии проходит три этапа. При этом каждый из этих этапов включает в себя обязательные стадии внутригруппового развития. Зная критерии каждого этапа и каждой стадии, можно успешно управлять групповыми процессами не только во время тренинга, но и в реальной деятельности руководителя на предприятии. Подробно динамика группы описана в главе 3 данной книги.
Группа сотрудников во время тренинга проходит три этапа развития. Тренинг заканчивается, когда группа находится на третьем этапе в третьей стадии. Это важный момент, так как участники тренинга выходят с обобщенным опытом взаимодействия в реальную жизнь предприятия, где начинают взаимодействовать с другими его члена¬ми. Поэтому на предприятии группа возвращается на первую стадию третьего продуктивного этапа, чтобы уже с этого старта начинать ак-тивную профессиональную деятельность.
Особенности подготовки и проведения тренинга раскрываются в главах 3, 4 и 5, а также в Приложении 4. Поэтому мы не будем останавливаться на описании тренинга в этой главе, сосредоточившись на этапе послетренингового сопровождения предприятия.
 
Особенности послетренингового сопровождения
Сложность послетренингового сопровождения заключается в том, что нельзя описать алгоритм его проведения, так как он в каждом отдельном случае будет зависеть от поставленных целей и задач командообразования.
Отличительной чертой послетренингового сопровождения является то, что оно происходит на самом предприятии без отрыва от работы сотрудников этого предприятия. В большинстве случаев послетренинговое сопровождение проводят специально подготовленные внутренние тренеры предприятия. Внешние тренеры и консультанты готовят внутренних тренеров, а потом сопровождают внедрение новых форм работы на предприятии.
Кроме того, важна слаженная работа, как внешних консультантов, так и менеджеров по персоналу данной компании. При проведении тренинга командообразования необходимо включение в число участников директора по персоналу (менеджера по персоналу) данного предприятия. Его участие в подготовительном этапе, а затем тренинге, позволит ему увидеть сотрудников более объемно и понять, какие цели и задачи на предприятии будет решать сформированная команда.
На этом этапе важно формализовать новые модели общения, созданные сотрудниками во время тренинга. Например, можно вводить четкие схемы документооборота, предложенные командой руководителей, изменять функции и взаимоотношения между отделами предприятия.
Можно перейти к созданию оперативных команд из сотрудников разных отделов и уровней иерархии для решения кратковременных задач предприятия.
Каждый из руководителей может пересмотреть взаимоотношения со своими подчиненными и более осознанно отнестись к возникающим конфликтным ситуациям как внутри отделов, так и между ними.
Можно выработать новые инновационные проекты развития предприятия, учитывая опыт вновь пришедших сотрудников и знание особенностей рынка постоянными сотрудниками.
В зависимости от целей и задач предприятия на этапе адаптации происходят внедрение и формализация новых моделей взаимодействия.
 
На этом этапе команда может работать самостоятельно, так как все, что происходило на тренинге командообразования, объяснялось ее участникам. Консультанты (тренеры) раскрывали механизмы и процессы, происходящие в группе, а затем и в команде. Поэтому вне¬шние консультанты (тренеры) на этом этапе выступают в роли экспертов и наблюдателей за возникающими процессами.
Приведем пример одного из видов послетренингового сопровождения на одном из предприятий. (Описание проделанной работы предоставлено тренинг-менеджером Родионовым Александром Евгеньевичем, автором программы «Повышение эффективности рабочей группы».)
Целью послетренингового сопровождения на этом предприятии стало формирование на уровне торговых представителей команд с целью повышения мотивации сотрудников и, как следствие, увеличения объема продаваемой продукции.
Внешними консультантами была подготовлена группа внутренних тренеров предприятия для работы в области формирования команд на уровне торговых  представителей.
Внутренними тренерами была подготовлена программа сопровождения торговых представителей без отрыва их от работы. Программа получила название «Повышение эффективности рабочей группы». По своей сути она ста¬ла универсальным инструментом для комплексного решения задач, связанных с обучением, адаптацией и развитием персонала на предприятии.
Программа проводилась более полугода, что дало возможность провести сравнительный анализ результатов.
В течение двух недель группу торговых представителей собирали на один час врабочее время для решения рабочих моментов. В это время проводи¬лись мероприятия по формированию команды.
Изначально в структуру программы были заложены элементы эксперимента. Для сравнения были взяты две рабочие группы: А и В. Группа В — кон¬трольная, которую обучали традиционно. Группа А — экспериментальная, ее обучали по новой программе.
Группа А. 1 супервайзер: стаж работы более 1,5 лет; 5 торговых представителей: у троих из них стаж работы более 1,5 лет, у двоих — менее 1,5 лет.
Обучающие мероприятия: презентация «О продукте»; обучающая про¬грамма «Повышение эффективности рабочей группы».
Группа В. 1 супервайзер: стаж работы более 1,5 лет; 5 торговых представителей, у троих стаж работы более 1,5 лет, у двоих — менее 1,5 лет.
Обучающие мероприятия: презентация «О продукте»; тренинг «Продажи» — базовый уровень; тренинг «Продажи» — продвинутый уровень; тренинг «Управление сотрудниками».
Объем выполняемых работ в группах А и В, возможности их клиентской базы, профессиональный уровень и состав были примерно одинаковы длительное время до проведения сравнительного исследования.
 
В группе А проводилось обучение по новой модели. В группе В обучение велось традиционными методами. Уже на третий месяц результаты этих групп существенно различались. Деятельность оценивалась по нескольким параметрам.
1. Выполнение плана (при рассмотрении следует учитывать сезонность).
 
2. Среднемесячные отгрузки в активные клиентские точки (при рассмотрении следует учитывать сезонность).
 
 
3. Общая активность клиентской базы (100% — средний показатель за предыдущие 12 месяцев) (см. с. 59, вверху).
Средняя дистрибуция в торговых точках (100% — средний показатель за предыдущие 12 месяцев) (см. с. 59, внизу).

Основа эффективности работы торгового представителя — в разработке вверенной территории и расширении дистрибуции в торговых точках. Выполнение и перевыполнение плана отгрузок может выполняться и в ущерб

стабильности работ. Несмотря на то что по результатам тестирования зна¬нии и навыки сотрудников групп А и В были одинаковыми, результаты их де¬ятельности существенно различались. Сразу после проведения обучающих мероприятий в обеих группах эффективность работы увеличилась, но уже через незначительное время группа В, обучавшаяся по традиционной техно¬логии, вернулась к исходным показателям. В группе А, где проводилось обу¬чение по новой модели, показатели эффективности стали заметно выше и с течением времени наблюдался стабильный рост показателей.
Уникальность программы состояла не только в ее целевой универсаль¬ности, но и в гибкости форм проведения. Для проведения программы не было потрачено ни одного рабочего или выходного дня сотрудников. В програм¬ме отсутствуют длительные презентации и лекции, но участники получают весь необходимый объем информации.
Еще важнее то, что не выразить в цифрах, — отношения в группе, моти¬вация и настрой каждого сотрудника, когда каждое новое изменение в компании начинает восприниматься не как очередная беда, а как вызов лично¬му профессионализму.
Показателем этого явились отзывы участников программы, которые мы приводим ниже.

 
Отзыв Дмитрия Д.
«Многослойная эффективная программа, позволяющая людям начать думать. Во время программы люди находят методы, позволяющие увеличить эффективность работы, когда все видимые резервы уже исчерпаны.
Подчиненные стали более профессионально относиться к работе, они стали думать по-другому. Люди объединились и научились работать совместно.
Мне лично эта программа дала очень много».
Отзыв Сергея Ю.
«Проведенный тренинг кардинально отличается от стандартных обучающих программ. Он был крайне интересен для всех участников. Их не учили что нужно делать и как, а они сами находили решения задач и методы их достижения путем совместного обсуждения. Группа стала превращаться в „команду", при этом каждый участник начал понимать, насколько он важен для коллектива и какова его ответственность за выполнение командных задач. Для себя я также почерпнул много полезного. Я стал больше доверять команде и не навязывать им свои решения, так как они сами научились их находить. Моя задача стала заключаться в том, чтобы задать им нужное направление и слегка корректировать их действия. Уже в процессе проведения обучения наметился рост основных показателей, таких как клиентская база, средняя дистрибуция, средний заказ. Каждый торговый представитель стал работать в соответствии со своим собственным планом — наиболее эффективным для развития территории.
Считаю данную программу наиболее эффективной для работы с группой торговых представителей».
Эффективность данной программы обусловлена тем, что она затрагивает все аспекты деятельности группы и каждого ее участника.
Обучение происходит в естественных условиях, где кейсом является сам предмет работы руководителя и подчиненных. Все это помогает избежать потерь при проецировании новых знаний и навыков на предмет работы, как это бывает в случае применения обычных методов обучения. Возможность обмена опытом и взаимной поддержки участников помогает освоить новые знания и навыки на более профессиональном уровне.
Взаимодействие участников, обмен мнениями, опытом помогают максимально быстро освоить все новшества, предлагаемые предприятием. Использование группового ресурса обеспечивает максимальную адаптацию участников и всей группы к рабочей среде.
Сама по себе возможность профессионального общения в рабочей группе создает нематериальную мотивацию каждого участника на уровнях принятия и признания в коллективе. Это особенно ценно в случаях, когда материальная мотивация уже не работает. Создавая «команду», мы создаем группу людей, способных к самомотивации вне зависимости от сложившихся обстоятельств.
В процессе обучающей программы каждый из участников коллектива находит и отрабатывает те коммуникации, которые наиболее эффективны для выполнения его обязанностей.
 
Руководитель подбирает наиболее полезные и эффективные рычаги уп¬равления подчиненными и группой в целом. Группа в процессе работы фор¬мирует рабочие нормы и традиции, которые повышают ее эффективность и делают каждого участника группы ответственным за достижение более высоких показателей.
Кульминационной точкой обучения в программе является переход груп¬пы на продуктивный этап своей деятельности, где предмет работы становится главной фигурой профессионального восприятия каждого члена группы. Подобную группу уже можно называть командой.
Каждый из участников программы получает возможность профессиональ¬ного и карьерного роста. В процессе обучения отношения в группе стано¬вимся доверительными и открытыми, что дает руководителю возможность делегировать многие из своих функциональных обязанностей подчиненным. Подобная практика хорошо влияет на качество выполняемых работ и пре¬доставляет широкие возможности по формированию кадрового резерва.
В отличие от более распространенных «навыковых» тренингов, программа «Повышение эффективности рабочей группы» позволяет добиться стабильных и длительных результатов.
Итак, мы привели описание одной из форм послетренингового
сопровождения, включенного в программу командообразования. Еще раз отметим, что формы и методы послетренингового сопровождения зависят от целей и задач руководства предприятия и могут быть
различными. Приведенный выше пример всего лишь один из вариантов подобной работы на предприятии.

Выводы
1. Наиболее распространенные консалтинговые услуги в большин¬стве своем тормозят развитие предприятий. Инновационные ме¬тоды встречают сопротивление со стороны директоров и менед¬жеров по персоналу.
2. Проведение организационной диагностики предприятия дает возможность определить своевременность внедрения команд¬ных методов работы.
3. Существуют критерии, показывающие неготовность предпри¬ятия к формированию команд.
4. От результатов организационной диагностики зависят цели и задачи формирования команд на предприятии.
5. Послетренинговое сопровождение является составляющей ча¬стью формирования команд. Его содержание зависит от постав¬ленных целей и задач развития предприятия.
 
6. Послетренинговое сопровождение — ключевой этап внедрения командных методов работы, показывающий их действенность в практике работы предприятия.
7. Отчет по результатам организационной диагностики должен от¬ражать состояние дел на предприятии перед проведением тре¬нинга командообразования.
 
Глава 3
ГРУППОВЫЕ ПРОЦЕССЫ

Цель данной главы — осветить базовые теоретические положения по динамике группового развития.
В главе полностью раскрывается групповая динамика — от началь¬НОГО этапа образования группы до момента ее распада. Теоретический материал подкреплен примерами и объяснениями из практики командообразования.
В главе перечисляются критерии прохождения группой основных этапов и стадий групповой динамики, что является бесценным мате¬риалом для проведения тренинга командообразования. Также описаны различные виды конфликтов в зависимости от этапов групповой динамики, которые тоже представляют собой один из критериев.
На каждом из этапов группового развития меняются скорость и качество усвоения членами группы материала, что также раскрывается в данной главе.
Таким образом, данная глава является основополагающей не только для проведения тренинга командообразования, но и для определения этапа развития коллектива предприятия. Поэтому материал данной главы предназначен не только консультантам, тренерам, менеджерам по персоналу, но и руководителям предприятий.

Динамика групповых процессов на предприятии
Групповые процессы проходят определенные этапы и стадии своего развития независимо от того, в какой окружающей среде это происходит — в тренинговой группе, общественной организации или на предприятии. Так как программа командообразования рассчитана в основном на работающие предприятия, то мы приведем пример динамики группового развития предприятия.
 
В развитии групповых процессов на предприятии следует выделять три основных этапа: начальный, переходный, продуктивный. Каждый из этапов, в свою очередь, делится на стадии.
Первый этап — начальный:
? первая стадия — вводная,
? вторая стадия — конфликтная,
? третья стадия — работоспособности,
? четвертая стадия — истощения.
Второй этап — переходный:
? первая стадия — открытого конфликта,
? вторая стадия — истощения конфликта,
? третья стадия — анализа конфликта, выхода из конфликта.
Третий этап — продуктивный:
? первая стадия — ощущения группы,
? вторая стадия — креативная,
? третья стадия — завершающая.
Начальный этап группового развития
Для начального этапа характерны поиск стиля работы, структуры конкретизация личных целей сотрудников, большая зависимость от формальных лидеров. На этом этапе члены группы общаются поверхностно, решая, в основном, ситуативные задачи, поставленные непосредственно руководителем. Велико влияние руководителей разного уровня — от непосредственного руководства до руководителей более высоких рангов. На этом этапе неформальные роли в группе могут быть распределены, как правило, это распределение не окончательно, но каждый член группы жестко старается придерживаться формальных ролей. Наличие неформальных лидеров выявляется в случае возникновения ситуаций, не связанных с решением задач предприятия. Это может быть организация досуга вне рабочего времени или организация сопротивления формальному лидеру или «травли» какого-либо сотрудника.
Конфликт на начальном этапе проявляется в объединении сотрудников против кого-либо или чего-либо. И хотя подобное объединение не связано с достижением целей предприятия, оно создает иллюзию объединения сотрудников. Происходит механизм подмены целей:
 
на первый план выступают цели, связанные с борьбой за власть, за¬нятием места в иерархии, защитой собственных интересов, сниже¬нием повышенной тревоги и т.п.
 Группа может находиться на начальном этапе достаточно долго при условии сильного формального руководства, забивающего инициативу сотрудников. Также на этом этапе объединяющим группу фак¬тором могут быть конфликты, связанные с сопротивлением чему-либо или кому-либо. В этом состоянии группа также находится достаточ¬но долго в том случае, если конфликт принимает «тлеющий», «скрытый» характер. То есть в открытую ничего не проговаривается, разговоры идут внутри малых групп, в группе распространяется общее напряжение, атмосфера становится некомфортной.
Если конфликт разрешается, то группа на этом этапе может работать продуктивно. Но продуктивность ее работы зависит от руководства. Сотрудники постоянно требуют от формального руководителя оценки своей деятельности. Есть тенденция продуктивно работать в малых группах. У малых групп очень сильна тенденция вступать в соревновательные процессы между собой, что объединяет сотрудников внутри малых групп и разъединяет малые группы между собой. Ответственность за результат деятельности сотрудники чаще всего пы-таются перенести на руководителя, так как на него возложены и ко¬нечные функции оценки этой деятельности.
Может наступить момент, когда подобные процессы в группе нач¬нут истощаться. Члены группы начинают уставать от принятых норм и правил взаимодействия. Формальные лидеры начинают уставать от постоянного сверхконтроля и переработок. Этот момент может дать группе шанс перейти на следующий этап развития. Но переход на этот этап возможен лишь в том случае, если формальный лидер ослабит свое руководство. Говоря языком бизнеса, начнет делегировать часть своих полномочий членам группы, а члены группы будут готовы часть полномочий принять на себя.
Первая стадия — вводная. Члены группы находятся в тревожном состоянии, связанном с соотнесением личных ожиданий и того, что есть на самом деле. Правила и нормы существования группы задаются руководителем (тренером) и формально выполняются.
Члены группы начинают общаться между собой через ролевые штампы, привычные в жизни. На этой стадии общение поверхност¬но и каждый пытается продемонстрировать успешность своего существования в группе.
 1пк 1228
 
Вторая стадия — конфликтная. Члены группы пытаются перенести неуспехи, напряжение в группе на кого-либо извне с целью снятия ответственности за происходящее с себя. Это может быть наиболее слабый член группы, так называемый «козел отпущения». Это может быть руководитель (тренер), который не вовремя ослабил руководство или, наоборот, проявил излишний авторитаризм, вызвав тем самым сопротивление членов группы. Во время возникновения подобных конфликтных ситуаций выполнение формально декларируемых правил и норм в группе нарушается.
Третья стадия — работоспособности. Члены группы могут работать некоторое время вместе, но во время работы преобладает решение личных, а не групповых проблем. Наиболее успешно происходит работа в малых группах. Группы быстро «скатываются» на соревнование между собой. Общение в группах может складываться по-разному, в зависимости от наличия лидеров, наблюдателей и эмоционально втянутых в процессы.
Четвертая стадия — истощения. Членам группы надоедает ситуация поверхностного общения, конфликты против кого-то объединяют на время, но появляются внутригрупповые конфликты, выход которым не дается. Если формальное руководство усиливается или группы перемешиваются, то группа переходит на одну из предыдущих стадий развития.
Стадии могут быть перемешаны, проходить, накладываясь друг на друга. На каждой из стадий группа может застревать на достаточно длительное время. Есть организации, которые постоянно находятся на первом этапе, периодически пребывая в той или иной его стадии.
Переходный этап группового развития
Переходный этап характеризуется вопросами доминирования во взаимоотношениях, возникновением конфликтов между участниками, выяснением отношений и границ дозволенного во взаимодействии с руководством. На этом этапе внутри большой организации (численностью более семи человек) могут выделиться несколько малых групп. И тогда отношения будут выясняться не только между членами внутри каждой группы, но и между группами. Сами внутригрупповые отношения во время нового вида конфликта претерпевают изменения. Выделяются сильные неформальные лидеры (или лидер) ярко проявляются их стратегии поведения и отношения к ним
 
 членов группы. Неформальные лидеры начинают выстраивать отношения с формальным руководством, уточняя цели группы и их связь с работой предприятия в целом. Основное отличие переходного этапа от других — возникновение новой формы конфликта, который связан с соотношением целей сотрудников с целями руководства и предприятия в целом. Истинное изменение стиля руководства через деле¬гирование полномочий возможно лишь на переходном этапе и, по всей видимости, связано с возникновением конфликтов соотнесения целей. Конфликты переходного этапа отличаются от конфликтов начального этапа еще и тем, что на начальном этапе конфликты могут быть скрытыми и тлеющими достаточно долго. На переходном этапе соотнесение целей возможно лишь в открытых дискуссиях и спорах. Поэтому сотрудники и лидеры начинают открыто проявлять свои эмоции и тем самым по-новому выстраивать внутригрупповые отношения.
Первая стадия — открытого конфликта. Члены группы начинают открыто выяснять соотношение личных целей и потребностей с целями и задачами других членов группы, а также с руководством предприятия. Усиливается внутригрупповая тревога. Формальные правила и нормы не выполняются.
Вторая стадия — истощения конфликта. Члены группы в разной, приемлемой для каждого, форме высказывают свои мнения, претензии, предложения. Возникает состояние опустошения, эмоционального истощения. Если руководитель не выводит группу на третью стадию, то велика вероятность распада группы.
Третья стадия — выхода из конфликта. Члены группы от эмоциональных форм выражения своих мнений переходят на позицию анализа. На этой стадии сотрудники и руководство идут на компромиссы для выработки совместных решений и общепринятых форм работы. Правила и нормы принимаются группой, и она же отвечает за их выполнение.
Продуктивный этап группового развития
Продуктивный этап начинается тогда, когда сотрудники осознают необходимость открытого выражения эмоций и мнений относительно целей предприятия и своих собственных, когда появляется понимание, что каждый может открыто высказать свое мнение и это будет воспринято адекватно как руководством, так и членами
 
группы. Начинает складываться традиция принятия разных мнений и через них — прихода к наилучшим решениям. Мнение каждого члена группы становится ценным для предприятия в целом. Вертикаль власти как бы сжимается: руководство становится более доступным для обсуждения проблем предприятия. Появляется забота о гармони взаимоотношений: ради сплоченности группы сотрудники могут отказаться от некоторых личных целей. Цели предприятия становятся доминирующими в работе сотрудников. Отделы разграничивают свои функции, лидеры — свои полномочия. На этом этапе можно говорить о перерождении группы в команду.
Но группа не может бесконечно работать продуктивно. Интенсивность работы группы зависит от ограниченности ее существования или ограниченности сроков достижения ею определенных целей. Если сроки не определены, то и интенсивность падает. Поэтому рано или поздно группа переходит на завершающую стадию. Это не значит, что группа обязательно распадется, возможно, она просто завершит достижение определенных целей или завершит свою работу в данном составе. Следовательно, начнется следующий виток динамики группы, не обязательно с начала. Если состав группы кардинально не изменился, то группа может продолжить работу с первой стадии продуктивного этапа.
На продуктивном этапе в группе также могут возникать конфликтные ситуации. Но они происходят между отдельными членами группы, не затрагивая группу в целом. При этом группа отслеживает эти конфликты и создает условия для их разрешения, так как подобные конфликты могут тормозить работу группы на достижение поставленных целей. Конфликты могут возникать из-за не до конца выясненных отношений между некоторыми членами группы на переходном этапе или из-за несогласия на некоторых этапах отдельных сотрудников жертвовать своими целями ради целей группы. Но подобные конфликты единичны, так как в них начинают вовлекаться те сотрудники, которые недостаточно позволили себе раскрыться на переходном этапе и были скорее наблюдателями, нежели участниками процессов в группе. А так как переход на продуктивный этап возможен, если большинство открыто поучаствовало в конфликтах согласования целей, то конфликты на продуктивном этапе носят локальный характер и затрагивают отстающее меньшинство.
Первая стадия — ощущение группы. Члены группы начинают чувствовать себя большим, чем просто функциональной единицей
 
а групповое мнение при принятии каких-либо решений оказывается приоритетным. Появляется ощущение ответственности перед члена¬ми группы. Обозначается общегрупповая цель, связанная с целью организации. Групповые нормы и правила переходят в разряд не¬осознаваемых и выполняются членами группы без формального контроля со стороны руководства.
Вторая стадия — креативная. Группа становится большим, чем сумма всех входящих в нее людей. Проявляется эффект самообучающейся организации. Члены группы начинают черпать уникальный опыт изнутри, при этом каждый проявляет большую креативность в решениях, находясь в группе, а не вне ее. Группа начинает действовать на¬много продуктивнее, вырабатывая при этом план дальнейшего развития и совершенствования в рамках организации.
Третья стадия — завершающая. Группа подводит итоги своей деятельности по отношению к достижению поставленных целей (или цели). Группа, понимая конечность своего существования, усиливает общегрупповой опыт, начинается его передача другим сотрудникам или группам для сохранения на предприятии. Полученный опыт в достижении общегрупповых целей соотносится сотрудниками с ва¬риантами достижения личных целей. На завершающем этапе усиливается роль формального лидера. Он помогает сотрудникам аккуму-лировать полученные знания, анализирует пути достижения целей, выделяет наиболее успешные моменты работы группы и отдельных сотрудников.

Управление групповой динамикой в тренинге командообразования
Группа во время тренинга командообразования также проходит все те этапы и стадии, которые проходит реальный коллектив предприятия.
В этом разделе каждую из стадий мы опишем с точки зрения выде¬ленных нами критериев, позволяющих тренеру определить, на каком этапе и стадии развития находится его группа.
Нами были выделены следующие критерии:
1) психическое состояние участников группы;
2) отношения тренера и участников группы;
3) ролевое осознание участников группы;
 
4) осознание участниками групповых правил, традиций, целей, норм существования;
5) усвоение преподаваемого материала.
Начнем с изучения стадий начального этапа групповой динамики
Начальный этап
Начальный этап групповой динамики, как уже говорилось, можно разделить на четыре стадии: вводная, конфликтная, работоспособности и стадия истощения, которая является переходной к следующему этапу групповой динамики.
На основании выделенных критериев поведения членов группы можно рассмотреть каждую стадию начального этапа групповой динамики с точки зрения выделенных нами критериев.
Вводная стадия
Вводная стадия начального этапа характеризуется ориентацией и исследованием каждого члена группы той территории, которую за¬нимает он сам и которую он оставляет для других членов группы. Эта ориентация базируется в основном на предыдущем жизненном опы¬те членов группы, который они переносят в новые для себя обстоя¬тельства и тем самым начинают проявлять привычные для себя шаб¬лоны социального поведения.
Ориентация и исследование проявляются в ритуалах знакомства с другими членами группы, в изучении их ожиданий, целей, в сопо¬ставлении их целей с собственными ожиданиями и целями.
На вводной стадии члены группы пытаются демонстрировать ту часть себя, которая является социально приемлемой, поскольку находятся в состоянии неопределенности. Подобные состояния сопро¬вождаются чувством тревоги и отсутствия безопасности в структуре группы. Члены группы напряжены, не готовы к глубокому саморас¬крытию, ограничивают себя в своих поведенческих проявлениях или маскируют истинное поведение демонстрацией наиболее приемле¬мого, с их точки зрения, поведения.
Во время вводной стадии у членов группы, как правило, возника¬ют вопросы к себе:
? Буду ли я участвовать в этом тренинге?
? Насколько я хочу раскрыть себя?

 
?  Могу ли я доверять членам группы?
? Впишусь ли я в эту группу?
?  Мое отношение к другим членам группы?
? Мое отношение к тренеру, его компетентность?
?  Отношение ко мне других членов группы и тренера?
Основные потребности членов группы на вводной стадии — по¬лучение информации и возникновение чувства безопасности. Основной задачей членов группы на этой стадии является поиск (методом проб и ошибок) более целесообразного и безопасного поведения.
Члены группы решают, кому можно доверять, насколько они мо¬гут раскрываться, насколько безопасна группа, кому они нравятся и не нравятся и насколько можно включаться в работу.
Участники тренинга еще не знают, чего ожидать от группы. Нормы еще не выработаны.
    На этой стадии большинство участников находятся в состоянии тревоги, которую они стараются скрывать известными им способами. Внешне многие не выглядят напряженными, поэтому каждый в отдельности считает, что нервничает только он, и это еще больше усиливает его тревогу.
Состояние тревоги вполне естественно для вводной стадии груп¬пового развития. Оно объясняется тем, что уровень доверия в группе еще очень низок. Члены группы знают, что они будут зависеть от поведения других членов группы, но не знают, насколько это поведение их устроит. Многие на этой стадии стараются вести себя любезно и абсолютно поверхностно, стараясь произвести хорошее впечатление на других членов группы и на тренера. Тем самым они представляют¬ся не такими, какими являются на самом деле.
В обсуждении каких-либо тем на этой стадии преобладают стерео¬типы и оценки, поэтому продуктивность группы очень низка.
На этой стадии тренеру предпочтительно давать задания, имею¬щие лишь косвенное отношение к общим целям группы, но при этом требующие взаимодействия между членами группы.
Члены группы должны увидеть друг друга в деле, их деятельность будет определенным образом структурирована, и на это можно будет опереться в дальнейшем. При этом члены группы узнают друг друга получше. Подобные задания помогут группе расслабиться, что очень важно, так как взаимодействие на этой стадии скованно,
 
напряженно и осторожно. Подобная скованность и закрытость членов группы, если она длится достаточно долго, может сформировать нормы поведения в группе. Поэтому многие групповые нормы, сформированные на ранних стадиях развития группы, могут быть деструктивными.
На этой стадии велика роль тренера, поскольку члены группы в состоянии неопределенности обращаются за поддержкой к ведущему, как к формальному лидеру, и ожидают от него четких и конкретных инструкций, руководства своим поведением. У них появляется большое желание перекинуть всю ответственность за происходящее в группе и собственное поведение на тренера. Тренер на этой стадии проходит такую же оценку, как и другие члены группы. Но от тренера ожидается более близкое к идеальному поведение и абсолютное знание. Другие члены группы как носители необходимых знаний и как эталоны поведения на этом этапе не воспринимаются. Человек считает их столь ж несовершенными, сколь и он сам, потому что они выступают в той ж роли, что и он, — учащихся, слушателей, клиентов и т. д.
Так как участники группы раскрываются поверхностно и на уровне социально приемлемых ролей, то осознание собственной роли и ролей других в плане межличностных отношений достаточно затруднено. Акцент делается не на распределение ролей, а на собственное восприятие себя и других с точки зрения привычной самопрезентации, как правило социально обусловленной. На этой стадии важнее социальны роли, занимаемые в жизни: студент, менеджер, руководитель и т. д. Знания и компетентность, а также ожидаемое поведение членами группы определяются на основе заявленных регалий. То же относится и к тренеру, степень его компетентности определяется на основе его самопрезентации или ожиданий, созданных его имиджем до тренинга.
На вводной стадии правила, традиции и цели являются поверхностными и не усваиваются группой как общегрупповые. Традиции и правила еще не являются внутренним опытом группы. Если их озвучивает тренер, то они принимаются формально и не всеми. Несо¬гласные предпочитают реагировать общими фразами, снимающими с них ответственность за групповые процессы.
Как правило, с предложениями тренера не спорят, так как они не являются собственным опытом участников. Тренер воспринимается как носитель абсолютных знаний, поэтому на начальной стадии предложенные им правила и традиции не воспринимаются до конца серьезно, их можно нарушить и проследить, что за этим последует. Ответственность за их выполнение лежит на том, кто их предложил, то есть

 
на тренере. От тренера ждут поощрений или наказаний за следование или не следование заданным нормам и правилам поведения.
Как правило, на первом круге знакомства озвучиваются цели и ожидания участников группы, которые являются размытыми и сооб¬щаются общими фразами, схожими с формулировками целей и ожи¬даний других участников.
Это связано с повышенными ожиданиями от тренера в плане вы¬полнения целей и ожиданий каждого участника группы. Свое участие в формировании целей группы каждый участник группы минимизи¬рует, чтобы не брать на себя излишнюю ответственность за групповые процессы. Тем самым участники группы пытаются уменьшить свою тревогу, связанную с неопределенностью дальнейших действий тренера.
Усвоение материала на вводной стадии поверхностное, оно осно¬вывается на предыдущем опыте слушателей. Участники группы пред¬почитают на этой стадии получать готовые знания и воспринимать демонстрации идеального поведения от тренера. Самостоятельно работать они не готовы из-за сильной тревожности и неопределенно¬сти реагирования других членов группы и самого тренера.
На вводной стадии начального этапа материал лучше всего усваи¬вается в виде лекций и демонстраций, а также в виде работы с разда¬точным дидактическим материалом. Ожидать самостоятельной работы, анализа действий участников тренинга на этой стадии не стоит. Эта работа будет поверхностна, а анализ окажется общим и интел¬лектуализированным.
Конфликтная стадия
Следующая стадия начального этапа — конфликтная — начина¬ется тогда, когда у группы нарастает тревога по поводу собственного самоопределения каждого члена группы и его отношения к тренеру. Эта стадия может проявляться ярко, в виде конфликта, или размыто, в виде нарастания напряженной атмосферы в группе.
В группе на этой стадии может присутствовать несколько видов конфликтов. Это внутриличностные конфликты, связанные с ожида¬ниями членов группы и реальным течением работы в группе, с тревогой по отношению к тому, как видят члена группы окружающие, и как он видит себя и других.
Подобные конфликты, как правило, выражаются в нескольких формах поведения. Это может быть демонстративное поведение —
 
выделение себя и своих проблем как самых важных, первоочередных по отношению к проблемам других членов группы, желание обратить на себя внимание тренера или других членов группы.
Это может быть закрытое поведение — интеллектуализация на различные темы, нежелание раскрывать свои реальные чувства и эмоции, подмена реальных проблем выдуманными или менее значимыми (рассказ о них вызывает меньшую тревогу и опасения относительно того, что члены группы не примут или раскритикуют сказанное).
Это может быть отстраненное поведение, которое выражается во внешнем согласии со всем и показе себя как аналитика процессов в группе и работы тренера.
Второй вид конфликтов на конфликтной стадии начального эта¬па — межличностный. Он выражается в отстаивании личных целей, конфронтирующих с целями тренера и других членов группы. Но так как цели недостаточно ясны или не раскрыты, то присутствует механизм «подмены целей». Начинается борьба за доминирование, сопротивление тренеру или кому-либо из членов группы.
Появление враждебности в отношении тренера неизбежно, но сила враждебности зависит от поведения тренера.
Как правило, если тренер демонстрирует излишнюю отстранен¬ность от группы или, наоборот, излишнее включение в группу, то один из членов группы или вся группа в целом могут объединиться против него. Декларируемой целью такого объединения при этом будет забота об улучшении работы группы, хотя на самом деле чле¬ны группы будут пытаться скинуть с себя ответственность за проис¬ходящее на тренера или на какого-либо члена группы. Таким обра¬зом, конфликт на начальной стадии проявляется в желании членов группы перекинуть ответственность за происходящее с себя на кого-либо.
Подобный конфликт может на время объединить членов группы и создать иллюзию перехода группы на следующий, переходный этап. Но это не так. Он не вызывает дальнейшей продуктивной работы в группе, так как члены группы перекидывают ответственность за свою работу вовне и не желают брать на себя ответственность за происхо¬дящее, и в этом конфликте не происходит уточнение целей каждого участника группы и соотнесение их с общегрупповыми на уровне це¬лей тренинга в целом.
Соотнесение происходит лишь на уровне подмены целей: выяс¬няются не те цели, с которыми пришли члены группы на тренинг, а
 
цели межличностного взаимодействия, участники группы снимают с себя ответственность за происходящее. Как правило, это выражается в поиске виновного — тренера или кого-либо из членов группы. Поэтому при каждой ошибке или недостатках в работе группы члены группы опять начнут искать того, на кого переложить ответственность за происходящее.
Критериями прохождения конфликтной стадии начального этапа может быть усиление роли тренера, если он выдержал нападение груп¬пы; нахождение «козла отпущения» и принятие им этой роли или его уход из группы; выполнение указаний группы тренером, если он не смог удержаться в роли формального лидера и перешел на роль участ¬ника группы. В любом случае группа может перейти на следующую стадию развития — работоспособности. Но эта стадия будет составной частью начального этапа, и критерии проявления будут отличны от критериев проявления продуктивной стадии продуктивного этапа.
Стадия работоспособности
Стадия работоспособности на начальном этапе будет характери¬зоваться возникновением в группе атмосферы доверия и желанием поддержки этой атмосферы. Члены группы во время конфликтной стадии наметили свои роли, произошло выделение неформальных ли¬деров, хотя они выделились во время борьбы против кого-то, а не во время согласования истинных целей группы. Поэтому роли распре¬деляются не до конца и не всегда соответствуют истинному положе¬нию людей в группе.
Часто роль неформального лидера директивно захватывает тренер, диктуя группе свои правила, нормы поведения и пели. Это происхо¬дит при четком структурировании работы группы тренером, когда не остается места для самостоятельных действий членов группы и их обратной связи относительно происходящего. В этом случае кон¬фликтная стадия проходит размыто и быстро наступает стадия рабо¬тоспособности, которая многими тренерами воспринимается как ис¬тинный продуктивный этап тренинга. Но это не так. Это всего лишь стадия работоспособности начального этапа.
Группа на этой стадии не в состоянии полноценно работать и са¬мостоятельно контролировать свою работу. Она полностью зависима от структурирования и оценки ее работы со стороны тренера. По окон¬чании работы она ждет пояснений, оценок со стороны тренера. Окон¬чательные выводы и обобщения остаются за ним.
 
Если структурированность работы тренера недостаточна, то части его работы берет на себя неформальный лидер, который выделился во время переходной стадии. Он частично занимает место тренера И начинает руководить работой группы, исходя из своих собственных целей. Но общегрупповые цели не формируются, руководство осуществляется на процессуальном уровне. В этом случае группа остается на конфликтной стадии, так как периодически между тренером и неформальным лидером возникает борьба за власть.
Но, поскольку на начальном этапе велика роль тренера, то, если группой начинает руководить неформальный лидер, в целом она остается недовольна работой. Группа начинает считать тренера недостаточно подготовленным. Тренер в этом случае также остается недоволен работой группы, при этом он или начинает рефлексировать по поводу собственной недостаточной, с его точки зрения, подготовки или перекидывает ответственность за происходящее на группу, считая ее членов недостаточно подготовленными к восприятию его материала.
Группа в этом случае быстро переходит на стадию истощения, причем истощение наступает раньше, чем реальное окончание тренинга. Как правило, члены группы расходятся недовольные результатами тренинга.
Если роль тренера структурирована и его влияние велико, то группа начинает усваивать материал на стадии работоспособности начального этапа. Психическое состояние членов группы характеризуется при этом комфортностью и доверительностью, но оно всецело зависит от поведения тренера. Тренер ведет группу, задает тон и формирует нормы, выступая одновременно техническим экспертом и моделью поведения для участников группы. Члены группы считают себя успешными, если им удается копировать поведение тренера. Другие члены группы при этом не воспринимаются ими как носители обучающего опыта. При решении проблем, задач, при достижении целей, члены группы обращаются к тренеру, а не к другим членам группы. Это является основной характеристикой стадии работоспособности начального этапа, отличающей ее от продуктивной стадии продуктивного этапа.
Тренер помогает участникам включаться в работу. Тренер помогает решать возникающие проблемы. Тренер помогает в определении целей каждого участника группы. Тренер структурирует работу группы. На этой стадии наиболее успешно проходят занятия, в которых тренер разделяет группу на пары, тройки, малые группы.
 
В малых группах участники чувствуют себя более защищено, им легче соотнести свое поведение, цели с целями небольшого числа участников. Поскольку единых целей группы еще нет, то разделение на подгруппы делает работу результативной и внешне продуктивной. Тренеру в этом случае легче достигать собственных целей по принци¬пу «разделяй и властвуй». Таким образом, успешность работы группы в целом на стадии работоспособности начального этапа зависит от тренера.
Если работа группы заканчивается на этой стадии, то участники остаются довольны полученными знаниями и работой тренера. Но знания и навыки, как правило, в реальной жизни применяются недо¬статочно, так как опираются не на собственный опыт участников, а на опыт тренера. Сформировавшиеся после групповой работы связи между участниками неустойчивы и поверхностны, поскольку полно¬го раскрытия истинных целей их присутствия на тренинге не проис¬ходит. Зачастую члены группы оказываются зависимы от тренера и недостаточно самостоятельны в развитии навыков вне тренинговой группы.
Тренинги, которые включают в себя три стадии начального уров¬ня, характерны для тренингов усвоения знаний и навыков. Однако они не подходят для тренингов креативности, формирования команд, глубокой проработки проблем на уровне изменения свойств личности.
Стадия истощения
Если на стадии работоспособности начального этапа тренер на¬чинает ослаблять свое руководство и структурирование работы груп¬пы, то группа постепенно переходит на стадию истощения. На этой стадии продуктивность работы группы падает, возникает иллюзия ос¬тановки развития навыков, тупика, отсутствия перспектив. У трене¬ра может возникнуть ощущение недостаточности собственных зна¬ний и навыков, желание поиска более совершенных упражнений и более глубокого материала. Если тренер не передает часть ответствен¬ности группе, то группа может находиться на стадии истощения на¬чального этапа достаточно долго и не перейти наследующий — пере¬ходный этап.
Если работа группы заканчивается на стадии истощения, то чле¬ны группы расходятся с ощущением истощаемости знаний и навыков тренера и конечности существования группы. На этой стадии за¬висимости от тренера, как правило, не возникает. Возникает
 
ощущение усталости от присутствия в группе и от повторяемости групповых процессов. Члены группы начинают вызывать раздражение. Распад происходит как бы сам собой, независимо от тренера и времени, когда группа на самом деле должна закончиться.
Группа входит в переходный этап в том случае, если на стадии истощения начального этапа тренер начинает передавать группе ответственность за происходящее и отстраняться от структурирования работы группы.
Переходный этап
Переходный этап можно разделить на три стадии: открытый конфликт, истощение конфликта и выход из конфликта.
На переходном этапе группа достаточно быстро входит в стадию конфликта, которая характеризуется открытым выяснением межличностных взаимоотношений, связанных с осознанием целей каждого и общих целей группы. У группы уже нет цели объединения против кого-либо. Каждый член группы начинает проговаривать свои истинные эмоции в связи с поведением других членов группы.
Стадия открытого конфликта
Стремясь сохранить свою принадлежность к группе, члены группы в то же время пытаются утвердить свое право быть самими собой. Стадия открытого конфликта характеризуется бурным выражением эмоций и усилением различий в ощущении принадлежности к группе. Нормы, которые сложились на предыдущем этапе, подвергаются проверке и изменениям.
На этой стадии большинство членов группы готово открыто выражать чувства протеста и гнева и утверждать свою индивидуальность. Для меньшинства более характерны отстраненность, пассивность или подчинение воле других.
Нередко активные члены группы озвучивают отрицательные переживания, которые испытывают не только они, но и многие другие. Поэтому тренер не должен думать, что те, кто молчит, не разделяют чувств, о которых говорит активный член группы. Чувства враждебности могут быть усилены за счет того, что члены группы, отчуждая их от себя, проецируют их на кого-либо одного.
Каждый участник старается установить для себя предпочитаемый объем инициативы и власти, и таким образом постепенно 
устанавливаются  иерархия и социальный порядок. Социальные обычаи, нормы перестают работать, и участники раскрепощаются настолько, чтобы критиковать поведение и отношение друг к другу.
На стадии открытого конфликта тренеру важно передать как можно больше ответственности за происходящее членам группы, иначе он может быть втянут в конфликт, и в этом случае ему придется занять какое-либо место в группе. Вследствие этого, тренер перестанет ис¬полнять роль формального лидера и руководителя процесса. Произойдет процесс «влипания» в группу, тренера уже не будут воспринимать как тренера. В этом случае есть опасность перетекания конфликта переходного этапа в конфликт переходной стадии начального этапа. Групповая динамика остановится и войдет в петлю повторяемости.
Если тренер на стадии открытого конфликта передает ответствен¬ность группе, то все члены группы достаточно быстро втягиваются в открытый внутриличностный конфликт.
Внутриличностный конфликт в этом случае получает вербальный выход: члены группы начинают вслух проговаривать свои опасения и свои желаемые цели. Благодаря этому их тревога уменьшается. Они начинают проговаривать свое состояние на уровне эмоций и чувств, а не на уровне интеллектуализации.
Межличностный конфликт на переходном этапе выражается в выяснении отношений внутри группы. При этом происходит согласование собственных целей участников с целями группы. Члены груп¬пы перестают искать ответственного за происходящее. Во время кон¬фликта ответственность начинает перекидываться с одного члена I руины на другого. Ответственность делят между собой неформаль¬ные члены группы. Начинает складываться иерархия внутригрупповых взаимоотношений, в соответствии с которой и распределяется мера ответственности за происходящее. Другими словами, ответствен¬ность за происходящее в группе члены группы берут на себя. В связи с этим и цели каждого в группе становятся частично общегрупповы¬ми. Неформальные лидеры вносят большую часть своих целей в об¬щегрупповые, другие члены группы вносят ту часть своих целей, ко¬торая им начинает полагаться в соответствии со складывающейся иерархией их положения в группе.
Тренер остается формальным лидером, и уже группа решает, ка¬кую часть ответственности оставить ему. Это будет зависеть от силы неформальных лидеров и от того, насколько установленные цели в группе будут соотнесены с целями тренера. А это, в свою очередь,
 
связано с тем, насколько тренер на начальном этапе смог донести до груп¬пы свои цели и насколько группа приняла их.
Стадия истощения конфликта
На стадию истощения конфликта группа выходит тогда, когда ос¬новные цели и задачи практически всех членов группы в той или иной степени проговариваются. Когда члены группы начинают понимать, что они повторяются и каждый раз обсуждение внутри группы проходит одинаково.
На определенном витке подобного обсуждения начинается свое¬образный спад эмоционального настроения. Большинство группы начинает эмоционально уставать, возникает желание покинуть груп¬пу, уйти от обсуждения. Это очень важный момент, в который тренер должен проявить инициативу и включиться в работу группы. Цель такого включения — вывести группу на третью стадию переходного этапа: стадию анализа конфликта. Тренер должен включиться в том случае, если сами члены группы на эту стадию не переходят, то есть не пытаются анализировать свое поведение, а продолжают повторять, как заезженная пластинка, одно и то же поведение, тем самым исто¬щаясь эмоционально.
Стадия анализа конфликта
На стадии анализа конфликта переходного этапа усиливается роль тренера, который помогает членам группы осознать конфликт и про¬работать его на двух уровнях — уровне чувств и уровне анализа. Тре¬неру также важно указать на разницу конфликтов начального и пере¬ходного этапов.
Члены группы на стадии анализа конфликта начинают понимать, что выражение негативных реакций является одним из способов оцен¬ки и испытания уровня доверия членов группы друг другу. Они начи¬нают чувствовать истинную безопасность, которую дает группа. Они начинают понимать, что на стадии конфликта они смогли выражать истинные эмоции внутри группы, и это дало ощущение безопасности в группе на стадии анализа. На этой стадии члены группы устанавли¬вают границы дозволенного и степень принятия себя другими члена¬ми группы.
Во время общегруппового анализа появляется ощущение включен¬ности в работу каждого участника группы. При этом тренер начинает выступать не в роли носителя конечных и абсолютных знаний, а в
 
роли структурирующего групповой процесс. Анализ каждого участника группы вызывает интерес у других участников, так как он дает еще одну точку зрения на происходящее. Группа оценку тренера при¬нимает как одну из оценок.
На этом этапе тренеру желательно уходить от явного руководства и оценочных комментариев. Важно делать акцент на уместности оценок каждого в группе, на важности любых взглядов на происходящее. Тренеру необходимо акцентировать то, что каждый член группы прав в своем суждении, так как это его личный взгляд на происходящее, который может быть отличен от взглядов других. Каждый в группе может принимать или не принимать анализ других, на это у него есть полное право. Но на основе разнообразия анализов вырисовывается более полная картина происходящего. Члены группы, которые активно участвуют в анализе и не подвергаются критике в рамках верности или неверности своих взглядов, начинают чувствовать себя в данной группе комфортно.
На этой стадии группа учится работать как сплоченное самостоя¬тельное образование. На этом этапе начинается зарождение ощуще¬ния группы, так как члены группы перестают тревожиться по поводу своих высказываний.
Насколько тренер проработает конфликт на стадии анализа, на¬столько группа будет готова к переходу на продуктивный этап работы. Если на стадии анализа конфликт будет проработан недостаточ¬но или не проработан вовсе, то группа может остаться на стадии конфликта и перейти к распаду, при этом у членов группы появятся негативные эмоции как друг к другу, так и к тренеру. В этом случае группа не перейдет на продуктивный этап развития.
Если на стадии анализа конфликт принят, проработан и члены группы осознали его конструктивность, то между ними, благодаря пережитым эмоциям, появляются сильные связи. Возникает группо¬вая сплоченность и осознание силы группы как единого целого. Фор¬мируется чувство значимости каждого члена группы и чувство защи¬щенности в группе. В этом состоянии группа начинает переход к продуктивному этапу.
Продуктивный этап
Продуктивный этап делится на три стадии: ощущения группы, креативную и завершающую.
 
Стадия ощущения группы
Данная стадия является естественным продолжением стадии ана¬лиза конфликта. Члены группы взаимодействуют естественно и спон¬танно. Лидерские функции выполняются теми членами группы, ко¬торые берут на себя решение важных задач. Индивидуальный рост членов группы проявляется в их способности исполнять разные роли. Они выражают и принимают сильные эмоции, не пытаясь блокиро¬вать их. Члены группы способны гибко переводить фокус своего внимания с событий в группе на события вне группы, с личного ма-териала на общегрупповой. Возникающие в группе конфликты рас¬сматриваются не только с точки зрения личного опыта, но и с пози¬ций общегруппового опыта. Таким образом, работа приобретает подлинно общегрупповой характер.
На этой стадии напряженность достаточно низка, навыки разре¬шения конфликтов группа уже выработала. Сильно доверие между членами группы. Они верят, что в конфликтных ситуациях они, ско¬рее всего, не пострадают. Уровень доверия достаточен для принятия раз5умных решений о разделении труда в группе. Задания распределя¬ются в соответствии с сильными сторонами и навыками каждого чле¬на группы. Развивается чувство единения и цели. Члены группы на-чинают идентифицировать себя с группой и заботиться об общем успехе группы. Повышается производительность группы. Внимание и энергия могут быть направлены на достижение цели. Все группо¬вые роли распределены в соответствии со статусом членов, а нормы ясны, равно как и модели поведения и степень взаимодействия.
Креативная стадия
Уровень напряженности очень низкий. Уровень доверия высок. Все конфликты выявлены и эффективно разрешаются. Производитель¬ность достигает пика. Разделение труда основывается на навыках каж¬дого, даже роль лидера временами переходит к тому, кто при выполне¬нии определенного задания выполнит лидерские функции лучше всех.
В группе складывается определенная культура, регулирующая допустимые формы поведения участников, а также формы выражения ими своих чувств и мыслей.
Завершающая стадия
Такая ситуация не может длиться вечно. Все группы распадаются. Однако группы тратят настолько много времени и энергии на то,
 
чтобы стать группой, что не менее важно понять, как группа распа¬дается.
Членам группы необходимо завершение работы, достижение по¬ставленной цели и окончание или изменение их взаимоотношений. Группы могут распасться двумя способами: запланированно и неза¬планированно. Лидерам временных групп важно иногда говорить о грядущем распаде группы и увеличивать частоту таких напоминаний по мере приближения распада. Это позволяет членам группы мы¬сленно подготовиться к этому моменту. Самое страшное, что может произойти с группой, — это внезапный конец (компания может обан¬кротиться и т. п.).
У членов группы развивается ощущение преемственности опыта, они начинают связывать текущие события в группе с прошлыми, а также видеть повторяющиеся паттерны в своем поведении и поведе¬нии других.
Развитие группы сопровождается формированием определенной культуры и норм, в значительной мере определяющих способ реали¬зации группой своих задач, связанных с решением ее членами своих проблем.

Цели и задачи тренера
На каждом из этапов как тренер, так и участники группы осознан¬но или неосознанно решают цели и задачи, соответствующие только этой стадии развития группы.
Каковы же цели тренера на начальном этапе формирования груп¬пы? Они заключаются в следующем:
? поощрять формирование норм группы;
? учить членов группы работать в группе;
? создавать безопасную, основанную на взаимном доверии, атмо¬сферу;
? определять общие цели группы;
? помогать членам группы установить индивидуальные конкрет¬ные цели работы в группе;
? поощрять участие всех членов группы в дискуссиях;
? частично делиться с членами группы ответственностью за со¬стояние дел в группе;
 
? структурировать работу группы;
? преодолевать сопротивление членов группы установленным нормам работы.
Тренеру важно знать не только собственные цели, но и цели и за¬дачи членов группы на начальном этапе. При этом необходимо доне¬сти их цели до осознания и принятия. В этом случае группа будет раз¬виваться быстрее.
Переходный этап в развитии группы наступает в том случае, если ослабляется влияние тренера на работу группы и члены группы начи¬нают осознавать важность самостоятельно принятых решений и от¬ветственность за них.
Происходит соотнесение личных целей участников группы с це¬лями тренера и группы в целом. Начинается открытое распределение ролей и соотнесение их с ролевыми ожиданиями членов группы на начальном этапе. Неформальные лидеры начинают борьбу за власть, формулируя свои цели как общегрупповые, а неличные (как это было на начальном этапе).
На переходном этапе цели и задачи как тренера, так и членов груп¬пы будут меняться.
Цели и задачи тренера на переходном этапе таковы:
? помогать членам группы опознавать истоки тревоги и говорить об этом;
? учить открыто выявлять конфликты в группе и решать их;
? учить принимать на себя часть ответственности за направле¬ние работы группы;
? помогать членам группы становиться более автономными и независимыми в выполнении тех или иных заданий;
? обучать обратной связи в условиях негативных эмоций;
? показывать роль негативных переживаний в общении как сплачи¬вающую и дающую возможность открытого проявления эмоций;
? помогать членам группы принимать на себя часть ответственно¬сти в условиях ослабления формального лидерства.
На переходном этапе особенно важно, чтобы члены группы пони¬мали истоки своего усиливающегося дискомфорта. Это необходимо для того, чтобы было открыто высказано накопившееся за время раз¬вития отношений в группе раздражение, непонимание как между чле¬нами группы, так и между ними и тренером.
 
Каковы же источники конфликтов у членов группы на переход¬ном этапе? Таких источников четыре:
1. Дилемма конформизма и автономии. Члены группы стремятся ла¬вировать между подчинением нормам группы и желанием со¬хранить собственную автономность.
2. Сопротивление авторитетам (формальному и неформальному лидеру, тренеру).
3. Противоречие между желанием члена группы быть независимым и неспособностью быть реально независимым.
4. Сопротивление изменениям. Развитие группы влечет за собой из¬менения внутри группы. Возникает противоречие между жела¬нием измениться и оставить все так, как есть.
Группа переходит на продуктивный этап в том случае, когда боль¬шинством принимаются общие цели группы, когда члены группы готовы пожертвовать личными целями ради достижения общегруп¬повых. Группа начинает вбирать общегрупповой опыт и становится самообучаемой. В группе возникает распределение ролей, которое принимается большинством. Определяются новые нормы взаимоот¬ношений с формальным лидером (тренером).
Цели тренера на продуктивном этапе таковы:
? разделение ответственности за происходящее в группе между тренером и членами группы;
? помощь в постоянном осознании возникших общегрупповых правил и целей;
? продуктивное взаимодействие с выделившимися лидерами;
? организация условий для самообучения внутри группы;
? обучение членов группы оценке результатов работы и подведе¬нию итогов сделанного;
? консолидация достигнутых результатов;
? подготовка членов группы к постановке следующих целей и перенос достигнутого в жизнь вне группы.
Данная модель может быть применима к любым человеческим сообществам — государственным, политическим структурам, семей¬ным взаимоотношениям, рабочим коллективам, обучающимся груп¬пам и т. п.
 
Виды конфликтов
Каждому из этапов развития групповых процессов присущи свои виды конфликтов. Конфликты — это мощный двигатель развития группы и одновременно критерий, по которому мы можем опреде¬лить, на каком этапе находится группа.
Если на начальном этапе группе присущи конфликты, связанные с объединением против кого-либо или чего-либо, то на последующих этапах вид конфликта кардинально меняется.
На переходном этапе наблюдается конфликт целей, в который вов¬лекаются все члены группы. Результат этого вида конфликта — уточнение ролевых предпочтений и выявление сущности каждого участника группы.
На продуктивном этапе конфликт также остается, но он выража¬ется в несколько другой форме. Он может принимать форму внутриличностного конфликта, связанного с осознанием и принятием сво¬его положения в группе и с осознанием своего поведения на переходном этапе. Внутриличностный конфликт может быть связан с соотнесением своих целей с общегрупповыми и с пониманием того, что от собственного поведения зависело то, насколько собственные цели были приняты как общегрупповые. Конфликт связан с ответственностью, которая легла на члена группы в связи с принятой им ролью в группе.
Межличностный конфликт принимает локальный характер, вы¬ражающийся в довыяснении отношений между членами группы, ко¬торые отстали от общегрупповой динамики. Группа в локальные кон¬фликты не втягивается и старается разрешить их самостоятельно, не привлекая к разрешению тренера. У группы уже есть механизмы раз¬решения конфликтов, которые она и проверяет во время возникно¬вения локальных конфликтов.
Также конфликт может быть связан с качеством выполнения по¬ставленных целей. Он напрямую соотносится с реализацией обще¬групповых целей и проявляется в выяснении отношений по поводу участия каждого члена группы в общегрупповой работе. Если груп¬пе кажется, что участие недостаточно, это проговаривается, и про¬водится работа по выяснению того, каким образом отдельные чле¬ны группы могут повысить качество своей работы. Но в выяснение отношений между собой на личностном уровне подобный конфликт
 
не переходит. Локальные выяснения отношений гасятся или как можно быстрее разрешаются, чтобы это не мешало работе группы в целом.
На стадии завершения может проявляться внутриличностный кон¬фликт, выражающийся в страхе оставить группу и жить без нее. В ощущении, что опыт еще недостаточно усвоился и для его усвое¬ния в группе времени не хватит. В желании вернуться к предыдущим этапам и в понимании невозможности этого.
В межличностном плане появляется конфликт расставания. Чле¬ны группы пытаются остановить групповое развитие и приближение расставания. Стремятся усилить роль тренера и передать ему ответ¬ственность за накопленный внутригрупповой опыт. Члены группы стараются тормозить процессы в группе, чтобы успеть получить как можно больше от общегруппового опыта и опыта тренера.

Виды обучения
Процесс обучения строится в основном на знаниях, умениях и опыте тренера. От него зависит, чему научатся члены группы, и как они будут выполнять выученное и отработанное на тренинге. Другие члены группы не являются носителями опыта и не исполняют обуча¬ющей роли. Обучение на начальном этапе носит характер формиро¬вания навыка. При этом многие члены группы ожидают от подобно¬го обучения некоторой развлекательности и комфортности. Самостоятельный поиск, трудности воспринимаются ими как недо¬статочная подготовка тренера. В обучении хотят быстроты, чуда, не¬известных приемов, которые быстро и без достаточных усилий со сто¬роны обучающихся, научат их ожидаемым техникам. Ответственность за обучение полностью лежит на тренере. Любые паузы и заминки, а также длительное сосредоточение на отдельном члене группы и его проблемах вызывают у группы состояние тревоги и неудовлетворен-ности. Поэтому группой больше принимаются такие формы работы, в которые вовлекаются все, или те, в которых тренер демонстрирует свой профессионализм.
Навыки, полученные на начальном этапе, в группе не до конца осознаются: участникам группы сложно понять, как применять их в своей жизни.
 
Другие участники группы воспринимаются как окружение, в ко¬тором желательно комфортно усваивать нужный материал. Тренер воспринимается как маг, который за время тренинга сможет разре¬шить большинство проблем и научить тому, чему сам участник тре¬нинга научиться не в состоянии.
На этом этапе участники требуют как можно больше методических материалов. Как правило, эти материалы не очень внимательно чи¬таются и по ним не происходит усвоения, но они воспринимаются как гарант обучения в будущем, когда тренера не будет рядом, как показатель серьезности подхода тренера к своему предмету.
На переходном этапе процесс обучения воспринимается как отход от него. О нем члены группы забывают. На первый план выходят меж¬личностные отношения, а все связанное с обучением становится на¬полнением, вокруг которого выясняются отношения. Тренер переста¬ет быть единственным носителем знаний. Но и члены группы еще носителями знаний не становятся.
Это период отсутствия носителей знаний. Это период, в котором группа на время перестает на осознанном уровне обучаться и учиться навыкам, ради которых она собралась. Знания и навыки начинают проявляться, процесс их получения перестраивается (но на неосоз¬нанном уровне). Любое обучение в этот период неэффективно, так как цели переходного периода не включают в себя обучение и усвое¬ние навыков. Тренеру лучше занимать отстраненную позицию и не выступать в роли носителя формальных знаний.
Обучение на переходном этапе лучше всего строить с опорой на поведение участников в группе по принципу «здесь и сейчас», а не на оторванных знаниях и умениях.
На продуктивном этапе начинается истинный процесс обучения, носителем которого является не только тренер, но и все члены груп¬пы. Тренер перестает быть абсолютным носителем истинных знаний. Он начинает исполнять роль мудрого аналитика процессов, иногда акцентируя внимание на том, что группа недостаточно увидела или обобщила. Тренер снимает с себя и роль организатора процесса. Груп¬па сама в состоянии определять время и контролировать процессы.
В группе увеличивается креативность, многие проблемы она в со¬стоянии решить самостоятельно. Именно на этом этапе можно гово¬рить о развитии креативности членов группы, так как она появляется не в виде навыков, а в виде естественного процесса, влекущего за со¬бой новые идеи и решения.
 
При решении поставленных задач в группе выделяется новый тип лидеров, способных привнести свои интеллектуальные способности в это решение. К ним прислушиваются, их рекомендации выполняют.
Члены группы начинают переносить полученный групповой опыт в свое будущее, связывать его с реальной деятельностью. На этом эта¬пе меняются цели и задачи членов группы. Многие цели, которые они ставили перед тренингом и решения которых ожидали от тренера, оказываются несущественными. На первый план выдвигаются цели, связанные с собственными достижениями и изменениями.
Для участников группа становится тем инструментом, с помощью которого они начинают проверять верность выбранного направления. Методические материалы на этом этапе приобретают свою ценность и значимость, так как изложенное в них сравнивается с непосред¬ственным опытом членов группы.
Выводы
1. Любая группа (отдел, подразделение и т. п.) на предприятии про¬ходит обязательные этапы группового развития.
2. Существуют критерии, по которым можно определить, на ка¬ком этапе находится группа.
3. Каждый этап подразделяется на определенные стадии.
4. Существуют приемы, которые позволяют остановить групповую динамику или усилить ее.
5. Виды конфликтов меняются в зависимости от этапа группово¬го развития.
6. Каждому этапу группового развития присущи различные виды обучения.
7. Цели и задачи тренера, так же как и цели и задачи участников группы, напрямую зависят от этапов группового развития.
 
ЛИЧНОСТЬТРЕНЕРА
В КОМАНДООБРАЗОВАНИИ

Цель данной главы — подготовить тренера к особенностям прове¬дения тренинга командообразования.
Материал данной главы предназначен для тренеров разного уров¬ня, как начинающих, так и имеющих большой опыт работы. Каждый найдет в ней что-либо главное и необходимое для себя.
Тренинги командообразования — это не тренинги навыков, кото¬рые можно выучить и проводить по сценарию. Это тренинги сопро¬вождения группы в ее развитии, поэтому и подготовка тренера к про¬ведению подобных тренингов длительная и особенная. В течение тренинга несколько раз меняется стиль самого тренера и посредством изменения своего поведения он руководит динамикой группы. По¬добное возможно только в том случае, если тренер проработал свои личные проблемы, отследил свой привычный стиль ведения тренин¬гов и выработал еще несколько стилей, которые проверил и успешно применил на практике. Именно такой подготовке тренера и посвя¬щена данная глава.
В данной главе описаны несколько этапов подготовки тренера.
Первый этап — это настройка тренера на определенные эмоцио¬нальные состояния, необходимые в разные моменты тренинга.
Второй этап — это изучение специальных упражнений и форм воздействия, которые необходимы для умения вести тренинг.
Это преодоление и исследование собственных барьеров, которые возникают при отработке техник и препятствуют продвижению вперед.
Третий этап — это отточенность мастера, осознание степени со¬вершенства и ответственности. Это определенный образ мышления, чувствования и отношения. Это тот уровень, где чувства и мысли еди¬ны и раздельны, где многое проявляется уже на уровне неосознанно¬го поведения.
 
В последнее время среди тренеров наблюдаются определенные тен¬денции в их поведении.
Выделилась группа тренеров, которые при проведении тренингов опираются на особенности своей личности и интуицию. При этом им не хватает направленности, они не могут объяснить, зачем они дела¬ют то, что они делают. Им не хватает постоянного чувства цели, кото¬рое, в свою очередь, представляет собой фундамент для постановки новых задач.
Вторая группа — тренеры, которые обладают осознанными техни¬ческими приемами, они великолепно знают свой материал. Но им не хватает чувства и интуиции, чтобы вести тренинг не с материалом, а с реально существующими людьми. Они боятся себя и поэтому закры¬вают свою истинную личность профессиональной терминологией и приемами. Такие тренеры зачастую пытаются собрать как можно боль¬ше техник, ищут уникальные методы воздействия, верят в некую ве¬ликую технику, с помощью которой можно решить все. Они всегда неудовлетворены своим багажом знаний и испытывают постоянную тревогу перед участниками тренинга. Но это не та тревога, которая порождает творчество. Это тревога соперничества. Такие тренеры опасаются, что кто-то в группе будет сильнее их или они не смогут ответить на чей-либо вопрос.
Другими словами, есть тренеры, которые в своей работе опирают¬ся на чувства и эмоции и более включены в группу, чем это необходи¬мо, а есть тренеры, для которых важны анализ и техники, и они от¬странены от группы более, чем это необходимо.
Наша задача — через описания состояний и упражнения дать тре¬неру возможность войти в настрой, при котором происходит слияние первого и второго состояний, то есть чувства и эмоции соединяются с анализом и техниками.
И начнем мы с направленности тренера и осознания им истинных своих целей по отношению к своей деятельности.

Направленность тренера и осознание целей
Почему вы решили стать тренером? Почему вы хотите вести груп¬пы? Почему именно сейчас вы держите в руках эту книгу?
Тренеры на подобные вопросы отвечают по-разному. И все, что они говорят, будет истинным и одновременно ложным. На уровне
 
осознания мы редко до конца понимаем, зачем в определенный мо¬мент нашей жизни нам нужно то или иное знание.
Для нас тренер — это тот, кто пришел учиться создавать чудо, тво¬рить из разрозненных людей с разными целями, интересами, потреб¬ностями единое целое, называемое командой. Каждый, кто читает сейчас эти строки, может найти свой путь для этого создания, но, как и в музыке, ноты едины для всех, а мелодии разные. Так и в тренинге: есть законы, желательные для всех, и есть личное творчество, кото¬рое неповторимо и уникально. И возможно, целью обучения себя ис¬кусству тренера будет поиск своей мелодии создания команды, не¬повторимой и уникальной, а мы постараемся дать вам те ноты, которые будут необходимы для ее воспроизведения. И самым важ¬ным для нас с вами будут не сами ноты, а та лично ваша мелодия, которую вы в итоге создадите. Так что прислушивайтесь к своим чув¬ствам и доверяйте в первую очередь себе.

Подготовка к восприятию новых знаний
Итак, нам предстоит пройти путь из трех больших ступеней. И прежде чем мы вступим на первую, постарайтесь на время очистить свою голову от всех знаний, умений, опыта, которые вы уже получи¬ли в своей жизни. Забудьте на время все то хорошее и все то неудач¬ное, что вы уже делали в своей жизни как тренер.
В дэенских кругах это состояние называется «идти с пустой чашей». Этим выражением мы обязаны широко известной притче: «В девят¬надцатом столетии один университетский профессор посетил старо¬го дзэнского мастера. Профессор пришел к нему домой, чтобы рас¬спросить о дзэне, но в разговоре обнаружилось, что он больше говорит, чем слушает. Тогда мастер стал наливать чай в уже полную чашку гос¬тя; чай разлился по столу.
— Что вы делаете! — воскликнул профессор.
— Подобно этой чашке, вы полны собственными идеями, — отвечал мастер. — Как же я могу учить вас? Сперва опорожните вашу чашку».
Опорожняя свою чашу, мы освобождаемся от предубеждений, ко¬торые начинают тормозить наше познание нового. Внутренний мо¬нолог начинается с критики, и мы перестаем воспринимать то, что отлично от нашего видения. А в результате рискуем остановиться в своем развитии.
 
Первый этап — настройка тренера на определенные эмоциональные состояния
Опыт тренера
Даже если вы постарались на время очистить свой мозг от прежне¬го опыта, он все равно незримо будет присутствовать. Важно, чтобы присутствие опыта не провоцировало преждевременную критику все¬го, что вы будете воспринимать дальше.
Среди вас будут и те, у кого нет тренерского опыта. Они подобны белому листу, подумаете вы. И это будет не так. У тех, кто ни разу не вел тренинги, есть опыт жизни. Это очень важный опыт общения с группами других людей. И он для нас будет более ценным опытом. Новичку легче, его опыт жизни не перекрывается техниками и искус¬ственными построениями прежних учений. Продвинутым тренерам труднее — им предстоит снять наносы прежних воспоминаний себя в роли тренеров для того, чтобы оставить естественный опыт собствен¬ной жизни.

Внимание и действие тренера
Что важно оставить? Ваше внимание, каждодневное и целенаправ¬ленное. Внимание, которое дает вам возможность отнестись к каж¬додневным деталям нашего общения тщательно и точно. Вычленить из них те моменты, которые особенно важны для исполнения роли тренера.
Что необходимо добавить, особенно новичку? Действие. Все, что вы прочтете здесь, должно воплотиться непосредственно в вашей каж¬додневной деятельности, в практике, во время которой будет прове¬рено каждое прочитанное слово.
Почему это особенно важно для начинающих? Уже работающие тренеры познали радость взаимодействия с группой. У них, конечно, тоже есть сложности и страхи, но они преодолели барьер начала. У на¬чинающих этот барьер начала есть. Он связан с тревогой и страхом. Новички боятся, что еще мало знают. Они боятся, что группа не будет их слушать. Они всегда находят, чего им бояться для того, чтобы ото¬двинуть момент действия. Основное условие, при котором вам стоит
 
продолжить читать эту книгу, — это постоянное действие. Если у вас еще нет группы, пробуйте небольшие моменты прочитанного со сво¬ими друзьями — они тоже группа.
Покой и азарт тренера
Прежде чем начать работу тренера, необходимо настроиться, вой¬ти в состояние покоя и одновременно азарта в предвкушении пред¬стоящей работы с людьми. Покой плюс азарт — это состояние трене¬ра, которое дает ему возможность сделать первый шаг и выйти на встречу с группой.
Для создания подобного состояния не обязательно практиковать¬ся и учиться медитировать долгие годы. Важно внутреннее убежде¬ние, что эти два состояния у вас сейчас есть. Как узнать, что они у вас есть? Из вашего опыта жизни. Вспомните самые яркие моменты из своей жизни, где вы были в состоянии покоя. Их должно быть не¬сколько, в разное время, с разными людьми (или когда вы одни). Выберите одно, наиболее сильное, или сложите все воспоминания вместе. Вы получите необходимое вам состояние покоя. Его доста¬точно вынуть из вашей копилки воспоминаний и сосредоточить на нем свое внимание.
То же самое необходимо сделать с состоянием азарта. Вспомните все события вашей жизни, связанные с этим состоянием. Это могут быть спортивные состязания, компьютерные игры, общение с други¬ми людьми. Сделайте с состоянием азарта то же, что вы делали с со¬стоянием покоя: выберите одно, наиболее сильное, воспоминание, связанное с состоянием азарта, и привнесите его в свое настоящее. Сосредоточьте на нем свое внимание.
Теперь вы располагаете двумя этими состояниями: покой и азарт одновременно. Попытайтесь создать из них единое целое и отследите ощущения в своем теле.
Осталось немного — научиться быстро вызывать это ощущение в нужное для вас время. Для этого создайте себе талисман этих состоя¬ний — это может быть реальная вещь (брелок, маленькая игрушка, украшение и т. п.), а может быть воображаемая (любимое место, вещь, явление природы и т. п.). Зажмите в руке выбранную вами вещь (или вызовите в воображении какое-либо явление или событие) в то вре¬мя, когда вы создадите у себя нужное состояние покоя и азарта одно¬временно.
 
Проделайте это несколько раз. Таким образом, вы создадите услов¬ный рефлекс. Каждый раз, когда вы будете зажимать в руке ваш та¬лисман (или вызывать что-либо в воображении), у вас будет возни¬кать связное с этим состояние покоя и азарта.
Если после нескольких упражнений вы научитесь входить в состо¬яние покоя и азарта, вы уже можете начать общаться с группой, под¬держивая в себе эти эмоциональные переживания.
Возможно, чтобы быть успешным тренером, вам понадобится больше, чем эти два состояния. Вы можете добавить еще какие-то эмоциональные состояния, облегчающие ваше взаимодействие с группой. Но с чего-то нужно начать, попробуйте с этих.
Сонастройка тренера на группу
Итак, мы научились настраиваться на работу с группой. Теперь нам важно научиться сонастраиваться с конкретной группой, которая си¬дит перед нами. Каждая группа в вашей жизни тренера будет непов¬торима. И с каждой вам придется сонастраиваться заново. Вам пред¬стоит научиться понимать не одного человека, а группу — как единый сложный организм. Разные группы будут вызывать разные состояния. И в этом заключается творчество тренера. Разные сонастройки будут каждый раз создавать неповторимый рисунок тренинга.
Если вы в сонастройке со своей группой — вы открыты ее трево¬гам, проблемам, творчеству и стремлениям. Вам легко черпать опыт жизни из вашей группы. Обогащается не только каждый член груп¬пы, но и вы сами.
Каждый тренинг — это уникальная возможность полного прожи¬вания жизни самим тренером. Это единственная возможность попол¬нить свой тренерский опыт, возможность учиться.
Как вызывать состояние сонастройки? Самое главное здесь — от¬сутствие спешки. Тренинг — это не урок. Вам важно сотворение со¬стояния для совместного создания нового, а не вбрасывание новых знаний на неподготовленную почву.
Первое, отчего необходимо избавиться, — это нетерпение и недо¬вольство. Эти состояния будут возникать у группы и передаваться вам. Если вы войдете с группой в эти состояния, то тренинг не получится. Отчего возникают состояния нетерпения и недовольства? От невер¬ных иллюзий и неоправданных ожиданий. Группа ограничена во вре¬мени. Тренер ограничен во времени. И у группы, и у тренера может
 
возникнуть иллюзия, что, чем больше они смогут сделать за это огра¬ниченное время, тем эффективнее будет тренинг. И при такой сонастройке всякое замедление темпа будет вызывать нетерпение и недо¬вольство. При этом состоянии загнанные группа и тренер, возможно, многое успеют, но именно с этими эмоциями тренинг может и закон¬читься. Это та сонастройка, которая уводит тренера от группы, а группу от тренера.
Истинная сонастройка — это состояние гармонии, которая идет от вашего сердца к общему сердцу группы. Это то, что помогает вам преодолеть свою отдельность и почувствовать свое единение с состо¬яниями группы. И это то состояние, которое через некоторое время возникнет в группе между ее членами. Группа начнет воспринимать вас как тренера, для которого она является частичкой его жизни. Если это состояние создано, создан тренинг.
Сочувствие, смелость и самоотверженность тренера
Какие состояния тренера облегчают создание сонастройки с груп¬пой? В вашем поведении и поведении группы важно подчеркивать и проявлять такие состояния, как сочувствие, смелость и самоотвер¬женность. Именно они порождают единение. Находите и отмечайте эти состояния в себе, в отношениях с другими. Приучайте группу со¬здавать и отмечать в своем поведении эти состояния. Привычка быть в этих состояниях — одно из условий успешного тренинга.
Как начать это делать? Какие техники для этого нужны? Вы обя¬зательно об этом спросите и будете правы. Техники могут быть лю¬бые. Важно, что вы чувствуете, когда применяете эти техники.
Начните просто разговаривать с группой и учитесь слышать то, что вы говорите. Как сказанное вами слово влияет на слова и чув¬ства группы? Учитесь соотносить проявление своих чувств и чувств группы.
Если вы еще не научились управлять своими словами и чувства¬ми, то начните с того, чтобы отслеживать то, чем вы еще не управля¬ете. Начните учиться у группы. Начните с малого и добавляйте по¬немногу. Это может быть ритуал знакомства и ваши слова на каждое представление. Обратите внимание, как ваши слова влияют на груп¬пу, и какую вызывают реакцию, как ваше представление себя повлия¬ет на представление членов группы. В следующий раз вы уже измени¬те что-то, чтобы добиться нужных вам состояний.
 
Но самое главное во всем этом — будьте в состоянии покоя и азар¬та. Воспринимайте это не как экзамен на ваше мастерство, а как со¬вместное радостное творчество, похожее на сотворение нового мира.
Духовное единение тренера и группы
Что важнее: техника или духовность тренера? Техника, конечно, важна. Но она становится пустым звуком, если нет духовности. Не имеет значения, какими техниками каких школ вы будете пользовать¬ся в своих тренингах — гештальт, психоанализ, НЛП и т. п. Все они лишь сопровождение того важного и неповторимого, что должно со¬здаться у вас с группой. И это называется духовным единением. Если будет взаимодействие от всего сердца, от глубины души, любая тех¬ника подойдет и будет к месту. Только при этом условии у вас может появиться ваш личный и неповторимый стиль мастера. И научиться этому может любой — для этого не надо уникальных способностей. И особых секретов тоже не существует. Все дело в вашей воле: хватит ли ее, чтобы каждый тренинг был для вас новым и неповторимым. Чтобы в каждом тренинге присутствовал процесс творчества и ваша индивидуальность. А эти состояния тесно связаны с честностью, це¬лостностью, духовной силой и глубоким убеждением в том, что ду¬ховность намного важнее самых продвинутых техник. Если вам хва¬тит для этого вашей воли, вы будете тренером.
Если вы тренер, то нет уже такого момента на вашем тренинге, когда вы не тренер. Вы не можете быть обиженным участником, са¬мовлюбленным учителем, всезнающим воспитателем. Вы можете быть только тренером. И тогда ваше взаимодействие с группой можно на¬зывать тренингом. При этом вам нужно быть сосредоточенным на том, что вы делаете в каждый момент жизни группы. И одновременно вам нужно отслеживать ваши состояния, чтобы не уйти от роли тренера в другие роли. Это постоянная борьба с собой и одновременная радость от маленьких побед над собой же.
Если вы решили начать вести тренинги и стать тренером, то плюс к этой книге вам необходимо наладить собственную методику рабо¬ты. Вы можете выбрать свою школу, техники которой вам наиболее близки. Вы можете выбрать учителя, наблюдать за его работой, стать участником, а потом супервизором его групп. Поначалу важно копи¬ровать понравившиеся вам фрагменты тренинга, приемы учителя. Это те блоки, которые потом перестроятся и станут фундаментом вашего
4 Зак. 1228
 
собственного тренинга, основанного на вашем творчестве. Помните, что различных правил ведения тренинга достаточно много, поэтому будем считать, что их нет. Главное — это постоянная учеба у выбран¬ного вами учителя или нескольких источников, но учеба в собствен¬ном темпе и в соответствии с собственными чувствами.

Второй этап — специальные упражнения и формы воздействия
Личность тренера
Не может быть окончания обучения тренерскому мастерству. Тре¬нер учится всегда. Он всегда сосредоточен на группе и на том, что он делает. Невозможно вести тренинг по одинаковому шаблону, каждый раз повторяя теорию, анекдоты и набор упражнений. В этом случае тренер уподобляется лектору, оторванному от реальной группы. Тре¬нер и группа начинают жить отдельно, теряется смысл тренинга. Остается выхолощенное построение этапов, и не более того.
Есть тренеры, которые считают себя в чем-то несовершенными. Они хотят избавиться от того, что, по их мнению, мешает им стать великими тренерами. Они хотят сделать свою личность близкой к идеалу. Зачастую это происходит из ложного убеждения, что тренер должен быть эталоном для подражания, а, следовательно, он должен быть идеальной или близкой к идеалу личностью. Это заблуждение, так как оно является ограничивающим в развитии членов группы. Члены группы перестают перенимать опыт жизни от других участни¬ков. Они начинают считать себя несовершенными, а, следовательно, ограничивают себя в попытках сделать что-либо реальное в измене¬нии своей жизни. Для некоторых дистанция от себя до идеального тренера кажется такой огромной, что у них опускаются руки, и они перестают хотеть изменений. Это путь к поклонению идеалам, но не путь изменений.
Конечно, тренер должен совершенствоваться как личность. Но зачем? С какой целью? Если цель — понимание себя во всем разно¬образии проявлений и, в связи с этим, понимание других людей и жиз¬ни в целом, то этот путь ведет и к совершенствованию его взаимодей¬ствия с членами группы. Если цель — сделать себя идеалом, эталоном
 
для подражания, то это путь к секте, а не к тренингу. Он ограничивает как тренера, так и членов группы в их развитии и восприятии жизни во всем ее разнообразии.
Не все идеально в самом хорошем тренере. Вопрос, как относить¬ся к тому, что тренеру в себе не нравится. Если что-либо в себе вызы¬вает у вас недовольство и неприятие, то задумайтесь: насколько вы принимаете себя? Легко принять в себе любимые качества, помогаю¬щие в жизни. Но принимаете ли вы свои недостатки? Ведь без них это уже будете не вы. Зачем нужны вам эти недостатки? Зачем ваше бес¬сознательное защищает и оберегает их от вашего желания их изнич¬тожить?
Если вы считаете себя излишне застенчивым, и это мешает вам в общении с людьми и в работе с группой, то где, в каких обстоятель¬ствах это качество становится для вас необходимым? Возможно, оно нужно в общении с подобными вам застенчивыми людьми, и вы в этих случаях хорошо понимаете друг друга. Возможно, оно выбивает почву из-под ног у агрессивных и настырных людей, так как они сво¬им агрессивным поведением не вызывают у вас такую же ответную реакцию. Наверное, есть и еще ситуации, где ваша застенчивость про¬сто необходима. И вы можете вспомнить их.
А теперь, когда вы хоть немного полюбили свою застенчивость, найдите то качество, которое будет уравновешивать ее в ситуациях, когда она вам мешает. Это может быть уверенность. Добавьте себе уверенности во время ведения тренинга, и вы заметите, что вашей застенчивости стало меньше.
Подобным образом можно проанализировать любое качество, которое, по вашему мнению, мешает вам по жизни и в ведении тре¬нингов.
Старайтесь не удалять мешающие вам в работе и жизни качества, а увеличивать те качества, которые их дополняют. Тогда процесс ра¬боты над собой как над личностью тренера пойдет быстрее.
Отношение тренера к своим ошибкам
Не все тренинги, которые вы будете вести, окажутся успешными. У любого тренера, даже очень опытного, ошибки на тренингах неиз¬бежны. Для нашего обучения важны не сами ошибки тренера, а его отношение к ним. Если после неудачного тренинга вы начинаете ви¬нить себя, искать оправдание в плохом поведении группы или
 
отдельных ее членов, то этот тренинг не будет для вас обучающим. Наобо¬рот, такая реакция остановит ваше развитие как тренера.
Невозможно стать тренером и не совершать ошибок. Ошибки — это необходимый путь вашего развития и обучения. Важно вырабо¬тать в себе верное отношение к неудачам. В этом случае в следующих тренингах вы будете реже наступать на те же грабли. Но важно пони¬мать и то, что на следующих тренингах появятся новые грабли, на которые вы рано или поздно наступите. И это будет следующим эта¬пом вашего развития и обучения как тренера.
Как же верно относиться к своим ошибкам? Как к неоценимому опыту жизни.
Возможно, вы уже привыкли реагировать на неудачи привычны¬ми мыслями: «Я никогда не стану хорошим тренером»; «Я недоста¬точно подготовлен и поэтому не могу начать проводить следующий тренинг»; «Группа не воспримет меня как опытного тренера, а зна¬чит, мне еще рано работать с людьми»; «Я слишком уязвим как лич¬ность, а значит, из меня будет плохой тренер» и т. п. Вырвите их с корнями из сознания раньше, чем они начали воздействовать на ваше поведение. Можно при этом проделать совсем легкое упражнение: запишите мысли, ограничивающие ваше развитие и обучение, на бу¬маге, а затем все, что вы записали, сожгите. После выполнения этого упражнения сразу наступает очищение нашего сознания от засоре¬ния и стопора в обучении и развитии.
Направьте свое внимание на подготовку к следующему тренингу с учетом ошибок, которые возникли на предыдущем. Займите свой ум работой, а не переживаниями и нытьем. Таким образом, вы обучите его постоянно совершенствоваться и отучите от лени и оправданий своей бездеятельности.
Принятие ошибок как толчка к развитию и совершенствованию не означает, что их надо делать как можно больше. Во всем должны быть гармония и соразмерность. Конечно, во время тренинга вы дол¬жны следить, чтобы ошибок было как можно меньше. Но если не ус¬ледили (а за всем не уследить!), вот тогда и учитесь на них.
«Если вы взяли неправильную ноту, сделайте ее правильной с по¬мощью последующих», — сказал как-то музыкант Джо Пасс. Из это¬го следует, что случайные неудачи могут нести в себе ключи к откры¬тиям. Даже из того, что что-то не так, можно сделать произведение искусства, но в том случае, когда вы осознаете, что происходит, и да¬ете себе отчет в том, для чего вы это делаете.
 
Ограничения тренера
У каждого человека есть ограничения: физические, социальные, психологические, духовные. Ограничения есть и в работе тренера, в допустимости тех или иных техник, в личностных ограничениях. Для тренера важно не переживать по поводу своих ограничений, а понять и принять их. Нередко ограничения оказываются толчком к творче¬ству, к поискам новых путей, которые не произошли бы, если бы ог¬раничений не было.
Мы начинаем обнаруживать свои пределы только тогда, когда на¬чинаем работать и развиваться. Есть ограничения, которые преодо¬лимы. Например, вы можете быть не очень общительны в жизни. Зная, что вам надо уделять много внимания общению в группе, вы можете развить у себя внимательность к другому человеку и, как следствие, улучшить свою общительность.
Но есть ограничения непреодолимые. И осознание их болезнен¬но. При этом нужно принять то, что есть. Нельзя застревать на недо¬стижимом. Некоторые вещи просто не принадлежат нашей судьбе. Если вы находите удовлетворение в том таланте, который вам дан, то у вас не будет причин для огорчения. Есть тренеры, которым дано очень многое из необходимых личностных качеств, социальных ус-ловий, физических данных. У них есть все, что необходимо для того, чтобы быть успешным тренером. Но они не становятся таковыми, так как у них нет главного — согласия с самим собой и принятия себя. У вас может быть намного меньше данных, необходимых для того, чтобы стать тренером, но вы знаете свои ограничения и развиваетесь в соответствии с этим знанием. И вы через некоторое время станете более успешными тренерами. У вас есть главное — целеустремлен-ность, желание и принятие себя в своих ограничениях.
Мы не призываем принять свои ограничения и успокоиться. Мы призываем узнать, что наилучшим образом работает на вас, и быть естественными в развитии себя.
Профессиональное общение тренера
Работа тренера — это постоянное сотрудничество с другими людь¬ми. Важно окружить себя профессиональными, компетентными, пре¬данными делу специалистами. Сложно вариться в собственном соку. Тренер обязательно должен побывать на других тренингах в качестве
 
участника группы. Он должен прочувствовать все то, что будут чув¬ствовать его слушатели внутри группы. И только это даст возможность ему лучше понять их состояния.
Важно присутствовать на других тренингах и в качестве суперви¬зора. Через исполнение этой роли тренер развивает в себе аналитика и наблюдателя.
И роль включенного в процессы группы (тренер как участник груп¬пы), и роль наблюдателя и аналитика (тренер как супервизор), — важ¬ные моменты создания у тренера двух позиций: эмоциональной, вклю¬ченной — и одновременно отстраненной, аналитической.
Старайтесь на других тренингах принимать все происходящее. Уходите от оценки. Оценка убивает восприятие. Если даже тренинг вам не нравится и не укладывается в ваши представления и ожида¬ния, это тоже обучение. Это обучение разнообразию опыта, а также упрочение своих позиций по отношению к своему тренингу.
Обращайте внимание на личные цели тренеров. Есть тренеры, которые через свою работу тешат свое самолюбие, возвышают себя в глазах других. Эти тренеры пытаются привязать к себе членов груп¬пы, вызвать у них чувство восхищения. Как правило, за этим скры¬ваются посредственность и глубинная неуверенность в себе. Такие тренеры более озабочены личным положением, чем делом. Для них тренинги всего лишь средство для материальной обеспеченности, положения в обществе, приобретения «поклонников». Для таких тре¬неров сам процесс обучения и развития теряет свое значение, так как он является продуктом продажи, а, следовательно, становится формализованным и повторяемым. Конечно, есть выдающиеся тре¬неры, которые одновременно и богаты, и знамениты. Здесь важны приоритеты. Тренерство — это путь духовных, а не материальных богатств. В конечном итоге власть и деньги подобны отпечаткам наших ступней на прибрежном песке: мгновение — и их смывает вода.
Не приучайте себя к похвалам. Слишком много похвал приносят такой же вред, как и критика. Если вы считаете, что уже чего-то доби¬лись, значит, вам предстоит еще больше работы.
Если вы ведете тренинги только ради денег (славы, карьеры и т. п.), то через некоторое время тренинги становятся для вас обременитель¬ной работой, а группа — надоевшим элементом воздействия. Поищите себе другое место для реализации своих потенциалов. Возможно, что работа тренера — это не для вас.
 
Если вам нужен наставник, постарайтесь найти тренера, для ко¬торого важны сам тренинг и группа. А его личные проблемы являют¬ся для него материалом для развития, но вне группы. Такие тренеры с удовольствием проходят группы личностного роста, участвуют в дру¬гих тренингах как слушатели, постоянно совершенствуются. Для них группа — это возможность расширения жизненного опыта слушате¬лей для их дальнейшей жизни вне группы.
Отношение тренера к критике
Есть тренеры, которые остро переживают по поводу критики груп¬пы или своих коллег. Это сигнал того, что они не до конца осознают цели, которые хотят достичь в своем тренинге. Если критика помога¬ет достижению поставленных целей, ее нужно принимать конструк¬тивно и использовать для своего развития. Если критикующие не по¬нимают или не хотят понять целей тренера, то критика принимает деструктивный характер и на нее не следует обращать внимания. Не старайтесь угодить всем, особенно членам группы. На определенном этапе развития критика группы становится деструктивной и выража¬ет не отношение к вашей работе, а защиту собственных амбиций и ожиданий.
Научитесь распознавать различные виды критики. Легко крити¬ковать то, что в сложившихся условиях изменить уже нельзя или не¬возможно. Как правило, критикующие плохо осведомлены об обсто¬ятельствах происходящего. Легко критиковать для того, чтобы показать свою большую компетентность, чем у кого-либо другого. Страдающие этим люди, как правило, внутренне неуверенны. Подав¬ляя других, они, как им кажется, выглядят сильнее. Легко критико¬вать то, что расходится с вашими вкусами. Но это не значит, что дру¬гое хуже или неправильнее.
Важно знать все эти моменты и относиться к подобной критике как к деструктивной и не требующей большого внимания.
Самая верная критика исходит от нас самих. Учитесь конструк¬тивно критиковать себя. Тогда никто не скажет вам ничего такого, чего бы вы уже не сказали себе. Но не все, что вы в себе раскритико¬вали, стоит объявлять миру. Многое оставьте внутри себя и займитесь собственным усовершенствованием.
Есть тренеры, которые предпочитают вести группы вдвоем, играя разные роли. Например, один берет на себя роль эмоциональную,
 
другой — аналитическую. Такие пары будут успешны в том случае, если их видение тренинга будет единым, и цели тренинга будут преоб¬ладать над личными амбициями.
Скорость и темп тренера в группе
Многие тренеры слишком многого ожидают от группы. Они хо¬тят быстрых результатов. Они ожидают, что члены группы начнут быстро изменять свое поведение. Они ждут, что их техники и воз¬действия окажутся чудотворными и для слушателей все начнет ме¬няться к лучшему. А так как и слушатели ожидают от тренера чуда, то у обоих появляется тревога по поводу динамики. Появляется же-лание скорости как в проведении тренинга, так и в появлении изме¬нений. И чем быстрее группа во главе с тренером начинает двигать¬ся, тем больше появляется поверхностного, незамеченного, неважного в ее проживании. Все в жизни приходит в свое время. Так и в группе: необходимы паузы для осмысления и остановки для об¬думывания. Только в эти минуты рождается что-то новое. Правиль¬ная скорость — это та скорость, которую вы почувствовали у груп¬пы и соразмерили со своей. Сложение этих двух величин даст вам мудрость скорости тренинга. Важно уметь определять, где стоит ве¬сти тренинг быстро, а где медленно. Это зависит от важности воз¬никающих моментов на тренинге и от ваших целей, которые вы со¬отнесете с целями группы.
Важно чувствовать те моменты, когда стоит начинать или закан¬чивать что-либо делать или говорить. Чувство момента — одно из важ¬нейших чувств тренера. Анекдот или шутка теряют свою остроту, если произносятся слишком поздно или слишком рано. Другими слова¬ми, если произносятся не ко времени. Учитесь ловить нужный мо¬мент для ваших замечаний, пояснений, действий. В этом будет выра¬жаться ваше мастерство.
Паузы в работе тренера
Для чего необходимо умение держать паузу для тренера?
Пауза несет очень много значений в работе тренера. Она необхо¬дима для проработки эмоциональных проблем тренера. Как чувству¬ет себя тренер перед группой, насколько он берет на себя ответствен¬ность за группу, насколько он тревожится за то, что делает группа?
 
Только во время паузы у тренера появляется возможность осознать собственное состояние.
Пауза необходима тренеру для осознания того, в каком состоянии находится группа, какие чувства она испытывает. А это, в свою оче¬редь, необходимо для верной сонастройки с группой.
Пауза необходима тренеру как инструмент воздействия: в зависи¬мости от развития групповых процессов меняется роль паузы.
Пауза может выступать критерием, по которому мы определяем, на каком этапе группового развития находится группа. Это будет под¬робно описано в главе, посвященной описанию проведения тренин¬га командообразования.
Влияние тренера на изменения в группе
Как правило, члены группы больше говорят об изменениях, чем на самом деле меняются. Тренеру нужно приучить себя верить не сло¬вам, а реальным действиям в группе. Вера в слова — это иллюзия из¬менений и иллюзия оценки работы тренера. Если и группа, и тренер впадают в подобные иллюзии, то настоящих изменений и развития на уровне поведения не происходит. Группа перестает жить. Она на¬чинает галлюцинировать. Истинные изменения — это тяжкий труд, и они, как правило, не происходят на фоне всеобщей эйфории и раз¬влекающих упражнений.
Часто бывает так, что тренер уже знает решение и знает, как его до¬стичь, а группа находится в состоянии поиска. Не спешите. Важно не само решение, а то состояние, с помощью которого оно достигается. Учитесь у группы, она мудрее, ее темп более верен и соразмерен тем целям, которых вы хотите достичь. Опыт, который группа нашла само¬стоятельно, становится для нее более ценным, нежели те знания, кото¬рые вы дали ей, не дождавшись ее решений. Возможно, решения груп¬пы будут менее зрелыми, чем ваши. Но эти решения покажут вам, на каком этапе находится группа. И они могут быть более приемлемыми для группы на этом этапе, чем ваши. Всему свое время. Для вас это дол¬жно означать, что группа до ваших решений должна дорасти или ваши решения не совсем верны для этой группы. Не спешите показывать свое мастерство, не занимайтесь демонстрацией своих умений и знаний. Мастерство измеряется не тем, что вы демонстрируете, а тем, что вы держите в запасе. Контролируйте себя. Постоянно держите в голове вопрос: «Зачем я сейчас это делаю? Какой цели достигаю?»
 
Цели тренинга и удержание их
Наиболее частая ошибка тренера — это потеря цели. Когда это происходит, мы начинаем делать то, что в дальнейшем становится непонятным или неважным для нас самих и для группы. Например, мы начинаем проводить упражнение ради упражнения только пото¬му, что оно записано в плане и его надо провести. Такое упражнение заканчивается ничем или анализом ни о чем. Мы начинаем задавать вопросы и не слушаем ответы, так как в это время думаем о чем-то своем, а не о целях тренинга и не о содержании ответов. Мы начина¬ем спорить с одним из членов группы и через некоторое время забы¬ваем содержание нашего спора. Происходит подмена целей. Мы уже не обучаем, а выясняем, кто умнее или сильнее на этом тренинге. И та¬ких примеров можно привести множество.
Для постоянного удержания цели тренинга необходима концен¬трация внимания на этой цели. При этом концентрация внимания тренера одновременно необходима и для отслеживания процессов в группе и того, что происходит в нем самом. И если концентрации на все направления недостает, то что-то начинает выпадать. Как прави¬ло, страдает концентрация на цели тренинга.
Для управления концентрацией дзэнские мастера предлагают сле¬дующее упражнение: сидя спокойно и безмолвно, медленно просчи¬тать в уме от одного до десяти. Если что-либо прерывает счет — само¬сознание, случайная мысль, осознание постороннего шума или даже собственного дыхания, — счет начинается сначала, от единицы. По¬пробуйте проделать это простое упражнение, и если сумеете сосчи¬тать более чем до одного — это показатель хорошей концентрации ва¬шего внимания.

Третий этап — осознание степени совершенства и ответственности
Наличие истинной уверенности
Задумаемся на минуту: что отличит начинающего тренера от опыт¬ного перед группой? Что в поведении тренера вызовет доверие груп¬пы? На эти вопросы можно ответить одним словом: уверенность.
 
Начинающий тренер неуверен и тревожен до тренинга и во время его. Он может скрывать свою тревогу излишней бравадой, агрессией, директивностью. Но группа, как правило, мудрее и проницательнее. То, что тренер несет внутри себя, будет через некоторое время прочитано группой и отдано ему обратной связью.
Если тренер скрывает свою тревогу излишней самоуверенностью, то через некоторое время у него завяжется спор по какому-либо воп¬росу, и группа постарается сделать все, чтобы показать ошибочность его мнения. Если тренер скрывает свою тревогу излишней агрессией, то через некоторое время группа агрессивно отреагирует на его пове¬дение. Если же тренер показывает свою тревогу как неуверенность и слабость, то через некоторое время группа перестанет воспринимать его как тренера.
Как показать истинную уверенность? Что сделать, чтобы группа приняла вас как опытного тренера?
Для этого необходимо на самом деле много работать. Самураи го¬ворят: «Человек, достигший мастерства в каком-нибудь одном искус¬стве, дает это каждым своим действием».
Невозможно знать все и вести абсолютно любые тренинги на лю¬бые темы. Невозможно наизусть выучить заранее написанный, пусть даже гениальный, тренинг. Жизнь шире, чем то, что мы можем пре¬дугадать. И в ходе реального тренинга обязательно возникнут ситуа¬ции, не предусмотренные в заранее написанном сценарии.
Выход один — выбрать направление и глубоко изучать его. Приве¬дем как пример тренера, который выбрал своим направлением прове¬дение тренингов продаж и коммуникаций для торговых представите¬лей компаний, распространяющих алкогольную продукцию. Сначала он изучил особенности проведения тренингов. Потом он изучил, чем отличаются компании, распространяющие алкогольную продукцию, от компаний, торгующих другими товарами. Затем он окончил курсы сомелье, чтобы понимать тонкости алкогольной продукции. Постепенно он соединял свои глубокие знания в области проведения тренингов с полными знаниями особенностей торгующих компаний и их продукции. В результате получился цикл уникальных тренингов, во время которых тренер чувствовал себя уверенно и как ведущий группы, и как эксперт в области профессиональной деятельности участников тренинга.
Конечно, можно выбрать направление обучения, не связанное с особенностями заказчика. Но направление должно быть выбрано обя¬зательно. Это может быть психологическая школа, в рамках которой
 
вы будете проводить тренинги. Вы можете стать замечательным «гештальтистом» или «арт-терапевтом» и работать в рамках этих школ. Вы можете выбрать направление тренингов, которые решают личные проблемы, и прорабатывать именно его. Важно понимать, в каком направлении вы развиваетесь, и чувствовать, что именно в нем вам комфортно и интересно. Тогда появится чувство уверенности, а вме¬сте с ним и отдача от работы с группой в виде взаимообучения.
Если вы выбрали свой путь и работаете, углубляя знания и опыт, то в ходе работы с группой у вас обязательно появится еще один ис¬точник обучения — групповой опыт. Он всегда больше, чем личный опыт тренера. И если тренер нащупывает этот опыт, то его развитие и совершенствование становятся безграничными.
Умение использовать групповой опыт
Как научиться брать групповой опыт? Очень просто. Надо научить¬ся слушать и слышать группу. Надо признать для себя, что группа муд¬рее вас и всякое проявление — это сигнал вашего воздействия. Надо научиться постоянно задавать себе вопрос: «Что я сделал такого, что группа повела себя определенным образом? Повторю ли я это? Учту ли я это на будущее?» Надо каждый раз искренне благодарить группу за полученный разнообразный опыт проживания. Надо обращать внимание участников группы на то, что их внутренний групповой опыт намного шире и многообразнее, чем опыт тренера.
Когда во время тренинга возникает подобное понимание и члены группы начинают ценить опыт каждого, вы начинаете обогащаться бесценным опытом группы в целом.
Решение проблем группы, а не своих
Каждая ваша группа будет неповторима в своем самовыражении. Есть группы, особенно личностного развития, которые можно на¬звать, например, «группа толерантности», «чувствующая группа», «группа любви». Это означает, что для большинства в этих группах возникали темы, которые были больше связаны с тем или иным со¬стоянием жизни.
Для тренера важно прочувствовать возникновение важных для группы тем и поддержать их развитие. Подобное состояние не возни¬кает в группе сразу, группа должна прожить определенные этапы
 
своей жизни, чтобы выйти на то общее, что ее может связывать и харак¬теризовать, чтобы выйти на то, что ее более всего волнует. И это же должно волновать и тренера. Он в этом случае выступает своеобраз¬ным камертоном, который чувствует, в каком диапазоне наиболее интересно проживать группе, и поддерживает его.
Иногда волнующее группу совпадает с тем, что волнует тренера. Иногда не совпадает. Для тренера это неважно. Он должен каждую минуту отдавать себе отчет, что группа пришла решать свои пробле¬мы и обучаться, а не он.
Он может отслеживать, какие чувства у него возникают по отно¬шению к той или иной теме, поднятой в группе. Но важными для тре¬нера остаются темы участников группы, а не его личные.
Тренер пытается с помощью чувств и анализа понять и принять проблемы группы, но не решать собственные проблемы за счет груп¬пы. Этот очень важный момент отличает профессиональную работу тренера от непрофессиональной. И группа чувствует это.
Если тренер начинает решать свои проблемы, то группе через не¬которое время становится скучно или она раздражается. Возникает ощущение, что тренер перестает слушать и слышать группу, а слуша¬ет и слышит только себя.
Если тренер направлен на группу, то группа через некоторое вре¬мя отражает действия тренера в виде благодарности за то внимание, которое она получила. Группа начинает учиться также внимательно относиться к каждому своему члену. Группа начинает учиться быть самостоятельной и решать возникающие проблемы внутри с мини¬мальной помощью тренера. Этот момент и является наиболее обуча¬ющим для тренера, так как приемы группового решения проблем на¬много шире, чем накопленный арсенал самого опытного тренера. Важно улавливать их и присоединять к своему тренерскому багажу.
Энергетическая взаимосвязь с группой
Обучение у группы дает тренеру неоценимое качество — облада¬ние энергией влияния и наполнения. Тренер не истощается, отдавая себя целиком группе, а, наоборот, принимает энергетику группы, на¬полняя себя ею.
Энергия группы намного сильнее энергии одного человека. И если вы пытаетесь воздействовать на группу своей энергией, считая, что вы сильнее, то итогом будет ваше истощение.
 
Важно изначально признать силу группы и дать возможность груп¬пе также понять и принять свою силу. Тогда вы сможете, сохраняя свою энергию, брать энергию группы для своего дальнейшего развития.
Группа, которая осознает свою силу, становится щедрой. Она на¬чинает одаривать своей энергетикой не только собственных членов, но и передавать положительные импульсы энергии в окружающий мир. Группа начинает созидать, а тренер получает дополнительную возможность созидания вместе с нею.
Использование интуиции
Опытный тренер обладает еще одним бесценным качеством — раз¬витой интуицией. Вы можете прочитать бесчисленное количество литературы, пройти множество обучающих тренингов, но вы никог¬да не станете хорошим тренером, если не начнете самостоятельно проводить тренинги. Интуиция формируется только во время работы.
Можно знать, что группа проходит четыре стадии развития. Мож¬но знать, что в группе обязательно начнется конфликт, и он через не¬которое время закончится. Можно даже выучить критерии, по кото¬рым стараться определить, когда конфликт начался и когда он должен закончиться. Но выбрать верное время для упражнения, связанного с началом конфликта, и верно определить, когда стоит прервать затя-нувшиеся пререкания в группе, поможет только интуиция, сформи¬рованная многими часами отслеживания собственного поведения на подобных тренингах.
Иногда на тренинге может возникнуть ситуация, о которой вы нигде не сможете прочитать. Доверяйте своей интуиции. Всякая ло¬гика в подобных случаях может быть пагубной. Ваши чувства, кото¬рые соединили в себе множество похожих ситуаций, объединенные в умении прислушиваться к себе, придадут вам силы сделать что-либо, возможно противоречащее логике и правилам, что будет уникально и единственно верно в сложившейся ситуации.
Наличие нескольких позиций восприятия
Как научиться отслеживать собственное состояние, доверять ин¬туиции, слушать и слышать группу и одновременно со всем этим по¬стоянно помнить о цели и о том материале, который вы должны до¬нести до группы?
 
На первый взгляд, это невозможно. Но на самом деле это необхо¬димо и через некоторое время покажется вам достаточно простым делом. Важно только отработать у себя так называемые три позиции восприятия и находиться в каждой из них практически одновременно в любой момент вашего тренинга.
Первая позиция — отслеживание себя как тренера, своих чувств, своей интуиции, своего отношения к тому, что происходит в группе.
Вторая позиция — отслеживание группы, ее состояния, ее прояв¬лений. Это позиция, в которой тренер слышит и слушает группу.
Третья позиция — это постоянный ответ себе на вопрос: «А что сей¬час происходит? Следую ли я поставленным целям? Для чего я это делаю, и что при этом делает группа?».
Истинное обучение тренера — это отрабатывание в различных ситуациях этих трех позиций, отслеживание у себя преобладание и силу одной из позиций и недостаток и слабость других.
Участие в тренингах в качестве слушателя позволяет тренеру, с од¬ной стороны, отработать первую позицию — понять и принять себя, научиться отслеживать свои мысли и чувства, свое поведение. С дру¬гой стороны, научиться слышать и слушать других участников тре¬нинга и по их обратной связи понимать, насколько успешно он это делает.
Участие в качестве супервизора, наблюдателя на тренингах позво¬ляет отработать третью позицию — «взгляда на происходящее со сто¬роны». Научиться не «влипать» в процессы, которые происходят на тренинге, а анализировать их с точки зрения целей тренинга и дей¬ствий тренера.
Проведение собственных тренингов и позволяет объединять все три позиции — одновременно отслеживать себя, чувствовать и ана¬лизировать поведение группы и понимать, что происходит на тренинге в целом и насколько в каждый момент тренинга решаются постав¬ленные цели и задачи.
В этом и заключается мастерство тренера.
Разделение ответственности с группой
На этом уровне тренер начинает осознанно понимать меру ответ¬ственности перед группой и разделять ее с ней. Его тренинг наполня¬ется еще одной необходимой целью — дать возможность группе при¬нять на себя часть ответственности за то, что происходит в каждый
 
момент тренинга, и воздействовать на это. В этом случае тренер сни¬мает с себя всю полноту ответственности за происходящее и тем са¬мым дает группе дополнительный импульс развития и приобретения нового опыта, необходимого для выхода в самостоятельную реальную жизнь.
Группа, которая приняла часть ответственности за происходящее на тренинге, начинает работать более плодотворно и креативно. Она начинает понимать, что не все зависит от тренера. Она начинает при¬нимать уникальность опыта каждого члена группы и утилизировать его в своих целях.
А тренер при этом снимаете себя часть ненужной тревоги за исход тренинга, так как группа начинает работать для достижения постав¬ленных и принятых ею целей вместе с тренером, а следовательно, бе¬рет часть ответственности за результаты на себя.
В этом случае тренер приобретает необходимое спокойствие в лю¬бых ситуациях и мудрость при принятии решений, зачастую переда¬вая их группе или решая что-либо вместе с нею.
Чем больше ответственности передает группе тренер, тем мудрее становится группа и тем быстрее происходит обучение в ней. Тем боль¬ше возможностей у членов группы воплотить полученный опыт в ре¬альной жизни самостоятельно, без тренера и без группы. Тем самым мы уходим от «сектантства» в групповом процессе.
Выводы
1. Для управления процессом командообразования на предприя¬тии тренер должен иметь необходимые личностные качества, на¬выки и умения.
2. Существуют три ступени подготовки тренера, каждая из кото¬рых усиливает его профессиональную компетентность.
3. Подготовка тренера в области управления групповыми процес¬сами имеет свои особенности: тренер должен научиться отсле¬живать групповые процессы в целом, а не только поведение от¬дельных членов группы.
4. Личность тренера, так же как и личность руководителя, влияет на групповую динамику, затормаживая или усиливая ее.
5. Тренеру необходимо научиться гибко менять свое поведение для управления групповой динамикой.
 
Глава 5
МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ ТРЕНИНГА КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ

Цель данной главы — дать методические рекомендации и началь¬ные знания по проведению тренинга командообразования.
В этой главе последовательно раскрываются приемы и методы уп¬равления групповой динамикой, особенности работы по технологии «SNED». Прописываются роли тренера на каждом из этапов разви¬тия группы. Приводятся примеры поведения участников групп и их высказывания. Перечисляются возможные ошибки тренера и их вли¬яние на групповое развитие. Материал данной главы предназначен для тренеров, которые проводят (или будут проводить) тренинги ко¬мандообразования, а также тренинги, связанные с управлением груп¬повой динамикой.

Работа с группой на начальном этапе
Прежде чем начинать готовиться к тренингу командообразования, необходимо уяснить для себя, что такое тренинг и чем он отличается он семинара, лекции, организованных игр и т. д.
По нашему мнению, тренинг — это соединение чувственного опыта с анализом в организованном групповом пространстве.
Его отличие от семинара заключается в том, что на семинаре при¬сутствует восприятие информации и анализ без учета чувственного опыта «здесь и сейчас» у слушателей.
Отличие тренинга от организации игр, соревнований и т. п. за¬ключается в присутствии чувственного опыта, но при этом отсутствует анализ того, что делают участники.
В тренинге мы сводим чувственный опыт и анализ в единое целое. Важно, что это соединение происходит обязательно в групповом
 
пространстве, то есть для нас важнее поведение группы в целом, чем по¬ведение каждого отдельного ее члена. Только так мы можем отсле¬дить групповую динамику.
Обратная связь в начале тренинга
Тренинг лучше всего начинать с ритуала обратной связи. Даже если вы провели предварительную диагностику участников, то уточняю¬щая обратная связь относительно их целей и задач на тренинге долж¬на быть еще раз проговорена.
Делается это по двум причинам: во-первых, в процессе организа¬ционной диагностики вы беседовали с каждым членом коллектива отдельно, поэтому другие заявленных им целей и задач не слышали.
Во-вторых, за время между проведением организационной диа¬гностики и началом тренинга на предприятии могли произойти со¬бытия, влияющие на цели и задачи участников тренинга. Не всегда об этих событиях сообщают тренеру. Тренер может узнать об этом уже на тренинге.
Например, одна компания заказала программу командообразования с це¬лью сплочения коллектива и увеличения креативности работы руководите¬лей отделов. За время между проведенной диагностикой и началом тренинга в компании произошли существенные изменения — владелец компании про¬дал ее большому холдингу. Переговоры велись задолго до свершения сделки, и о них не было известно ни его подчиненным, ни консультантам. Оглаше¬ние окончательных результатов переговоров — продажа компании и уволь¬нение части сотрудников — произошло за несколько дней до начала тренин¬га. Поэтому участники группы приехали на тренинг уже с другими целями и задачами: прояснить свое положение в компании, выяснить отношения с владельцем (он участвовал в тренинге), понять правила работы в новых условиях. Во время обратной связи наблюдались снижение эмоционально¬го фона, нежелание откровенно говорить, напряженные отношения между руководством и подчиненными, общая повышенная тревога, изменение за¬просов со стороны сотрудников.
Цели, которые участники проговаривают во время обратной свя¬зи, лучше всего записать. В зависимости от начального состояния группы, уровня тревоги участников, желания работать и т. п. можно попросить записать цели до или после их высказывания вслух. Запи¬сывание целей до высказывания их вслух делается тогда, когда груп¬па еще не готова к работе. Записывание целей после их высказыва¬ния вслух делается тогда, когда цели проговариваются слишком
 
расплывчато и неконкретно. В этом случае записывание целей по¬зволяет конкретизировать и уточнить формулировки.
Записанные цели не обязательно зачитывать перед группой. Каж¬дый участник может сказать то, что он желает сказать. Такая поста¬новка задания уменьшает тревогу участников и дает им возможность более откровенно записать свои цели.
Также вы можете подчеркнуть, что эти записи понадобятся участ¬никам в конце тренинга, когда им нужно будет сравнить достигнутые цели с записанными в начале тренинга.
Ниже мы приводим пример целей, которые участники озвучива¬ют в начале тренинга:
«Получить методические знания, правила формирования команды, диа¬гностику команды, также лучше узнать всех и хорошо провести время».
«Узнать, кто есть кто; выяснить, сможем ли мы стать командой и что для этого можно сделать».
«Снять субъективные психологические барьеры для лучшей коммуника¬ции. Люди должны поверить, что работать в команде лучше».
«Уточнить, что такое команда. Научиться работать в команде и приобре¬сти навыки формирования команды».
«Получить знания и условия их применения в своем подразделении; от¬дохнуть и понять, можем ли мы быть командой».
«Углубить знания по тематике командообразования, обменяться опытом, узнать новое, чтобы оно содействовало моей работе».

Эмоциональное состояние участников тренинга
Первый день группа находится в состоянии предстартовой готов¬ности, многие описывают свои чувства как состояние «когда же все начнется?». И любые упражнения в этот период воспринимаются как еще не начало. От тренера ожидают решения всех своих про¬блем, достижения своих целей, чуда. К нему обращаются с вопро¬сом «когда?».
В этот период некоторые члены группы извиняются перед груп¬пой, что много говорят, считая, что отнимают слишком много време¬ни у группы. Это показывает, что они еще не чувствуют себя в группе комфортно и защищенно, не ощущают свою значимость и значимость своего жизненного опыта для группы.
Когда высказывается один, группа не вовлекается в общую рабо¬ту. Одни слушают, вторые переговариваются с другими, третьи дела¬ют вид, что слушают, но внутри себя проговаривают собственные ¬
 
соображения. Проблема одного участника не становится проблемой группы. Со своей проблемой участник обращается не к группе, а к тренеру. Тренер для него — носитель единственно правильных зна¬ний, и от него их ожидают.
Есть участники, которые просят тренера провести диагностику поведения каждого и дать обратную связь в виде оценки этого пове¬дения. Такое ожидание повышает тревогу участников группы. Если, оправдывая подобное ожидание, тренер начинает давать оценки по¬ведения участникам и группе, то тревога в группе начинает повышать¬ся. Это объясняется тем, что поведение членов группы начинает на¬прямую зависеть от того, насколько оно нравится или не нравится тренеру. Таким образом, тренер постепенно переходит на позицию руководства, закрепляя принятые на предприятии неэффективные процессы.
Члены группы на начальном этапе в своем поведении раскрывают привычные шаблоны поведения и взаимодействия, так как находят¬ся в тревожном состоянии, при котором развитие и изменение затор¬маживаются. В стрессовых условиях выживания мы проявляем про¬веренные формы поведения, у организма нет времени для выработки и опробования новых форм, он пользуется известными, пусть даже не очень эффективными.
Если в этот момент тренинга задать вопрос о том, что сейчас участ¬ники группы чувствуют, то они в большинстве своем будут оценивать происходящее или логично описывать. Чувства — это более интим¬ная зона человека, поэтому о них начинают говорить в атмосфере до¬верия, комфорта, спокойствия (это происходит на продуктивном эта¬пе) или, наоборот, в ситуации, когда уже терять нечего и человек полностью раскрылся (это наблюдается на переходном этапе в ста¬дии выхода из конфликта). Поэтому большинство участников еще не готово говорить о своих чувствах при других участниках группы. Лишь некоторые могут озвучить свое тревожное состояние, которое, в ос¬новном, свойственно всем членам группы в начале тренинга. Боль¬шинство говорят о том, что не является их истинным состоянием. То есть говорят о спокойствии, а при этом язык тела показывает их на¬пряженность.
Таким образом, на начальном этапе людям свойствен не только отказ от проговаривания, но и желание скрыть свои чувства за соци¬ально приемлемыми ответами. При этом те, кто отмечает у себя со¬стояние тревоги, начинают тревожиться еще больше, слыша о
 
спокойном состоянии других. Они начинают переживать по поводу сво¬его некомфортного состояния и «завидовать» тем, у которых состоя¬ние якобы другое.
Необходимо отметить, что разные высказывания о похожем внут¬реннем состоянии можно считать одним из критериев вводной ста¬дии начального этапа развития группы. Приведем высказывания уча¬стников тренинговой группы, подтверждающие наше утверждение.
Тренер. Попрошу вас ответить на вопрос: «Какие чувства у вас сей¬час присутствуют?»
— Прикольно.
— Жду, когда поезд тронется. Он только пар выпускает.
— Волнение.
— Полная сумятица чувств.
— После серых буден чувствую себя как на другой планете.
— Хочется чего-то конкретного.
— Спокоен и хочу работать.
Роль тренера
В течение всего начального этапа члены группы зависимы от тре¬нера. Его считают абсолютным носителем знаний, его оценивают и, исходя из этой оценки, принимают или не принимают. Другие члены группы не воспринимаются источником новых знаний, так как они постоянно вместе и, по их мнению, уже знают пределы компетентно¬сти друг друга.
Приведем отрывок из тренинга, где члены группы говорят об этом.
«Мне нравится. Ощущение новое. Я чувствую, что вы руководите, а мне нравится, когда есть руководство. Вы нас приведете к тому, для чего изна¬чально мы здесь собрались с разными целями. Кто хочет манипулировать, тот на самом деле научится манипулировать. Кто хочет лучше узнать других, с вашей помощью их узнает».
«Чувство абсолютно хладнокровно. У вас есть определенный опыт, а без опыта тренером стать невозможно, поэтому хладнокровно, с установкой добиться своей цели. Вижу следующее: каждый пришел со своей целью, и каждому вы дадите нужные знания, чтобы ее достичь. Как танк, спокойное чувство».
Правила групповой работы
Устанавливать и проговаривать правила групповой работы на на¬чальном этапе необходимо очень осторожно. Группа полностью ¬
 
зависит от тренера, поэтому всю ответственность за тренинг также воз¬лагает на него. Если тренер проговорит и даже примет при участии группы правила ее существования, то вся ответственность за их вы¬полнение все равно ляжет на него. И ему придется применять санк¬ции за нарушение установленных правил. Это может затормозить пе¬реход группы на следующий этап развития. Также это может усложнить и работу тренера, поскольку ему придется часть своего внимания уделять отслеживанию выполнения принятых правил. Если он не будет следить за выполнением принятых правил, то это может сформировать в группе несерьезное отношение к принятым обяза¬тельствам и к тренеру.
Таким образом, у тренера есть выбор: вводить правила на началь¬ном этапе или не вводить, и какие правила вводить, если он считает это необходимым. Но при этом необходимо осознавать последствия данного ритуала.
Мы на тренингах командообразования, как правило, вводим ми¬нимальное количество правил, целью которых является уменьшение тревоги в группе. Перечислим эти правила.
Правило высказывания. Если тренер ставит перед группой вопрос, на который должны ответить все, то любой член группы, который не готов к ответу, может просто озвучить свою неготовность или неже¬лание говорить, сказав об этом. Таким образом, мы уходим от неже¬лательных пустых пауз ожидания на начальном этапе или от слиш¬ком диктаторской позиции тренера, указывающего на тех, кто еще не высказался.
Правило организации. С группой оговариваются перерывы, пользо¬вание мобильными телефонами и другие организационные момен¬ты. При этом тренер не диктует группе условия. В данном случае не особенно важно, что решит группа, так как количество перерывов зачастую зависит от наличия курящих в группе. Их комфортное со¬стояние и осознание, что перерывы будут делаться по привычному для них графику, уменьшит их тревогу. Также пользование мобиль-ными телефонами зависит от важности работы, оставленной в офисе (если тренинг проводится в будни). Конечно, лучше мобильные те¬лефоны выключать, но можно оговорить и исключения, когда участ¬ник группы ждет важного для предприятия звонка.
Правило присутствия. Иногда нами оговаривается, если группа плохо изначально мотивирована на работу, обязательное присутствие всех участников на тренинге и невозможность отъезда (как правило,
 
тренинги командообразования проводятся на выезде — в доме отды¬ха, пансионате) с места проведения тренинга.
Все остальные правила, нарушение которых будет в той или иной мере происходить во время тренинга, нами специально не оговари¬ваются. Эти правила устанавливает тренер своим поведением. Напри¬мер, выполнение правила внимательного слушания другого на пер¬вом этапе полностью зависит от поведения тренера. Если он будет внимателен к говорящему и будет призывать группу слушать того, кто говорит, то постепенно эта норма поведения начнет формироваться.
Правило уважения к каждому. Если тренер не будет выделять тех, кто ему нравится больше или меньше, то это правило постепенно нач¬нет работать в группе. Ровное, уважительное поведение тренера к каж¬дому участнику группы даст модель принятия человека независимо от тех или иных моментов в его поведении.
Мы не запрещаем обсуждать события, которые произошли на тре¬нинге, в перерывах между ними. Единственное, что мы просим, так это то, чтобы высказывания, не связанные с происходящим на тре¬нинге, а выявленные в перерывах, были объяснены. Все члены груп¬пы должны обладать одинаковой информацией, и это требуется при  возникновении подобного прецедента.
Более того, в тренинге командообразования не менее важны мо¬менты неформального общения между собой участников тренинга, как в перерывах, так и в вечернее послетренинговое время. В эти мо¬менты тренер должен отсутствовать, так как он не является членом группы. Он может наблюдать, при возможности, происходящее со стороны, но не вмешиваться в ход событий. Этим мы выказываем свое доверие группе и даем сигнал того, что многое она может решить са-мостоятельно. Единственное, что необходимо, так это проговаривание и объяснение моментов внетренингового общения, если они вли¬яют на ход событий во время тренинга.
Группа, независимо от объема проговаривариваемых правил на начальном этапе, формирует свои негласные нормы и правила пове¬дения. Тренер имеет возможность воздействовать на них моделью сво¬его поведения. И эта модель очень важна на каждом из этапов разви¬тия группы.
В зависимости от этапа групповые правила и нормы поведения будут меняться и окончательно оформятся к продуктивному этапу. Только на этом этапе группа может осознать уже действующие правила и принять дополнительные, исходя из общих целей работы группы.
 
Паузы
На начальном этапе тренеру важно понимать, что пауза в группе вызывает дополнительное напряжение.
Пауза является одним из критериев, с помощью которого мы мо¬жем определить, на каком этапе развития находится группа. Напри¬мер, на начальном этапе пауза пустая, вызывающая дополнительную тревогу. На переходном этапе пауза усугубляет ситуацию и приводит к обострению конфликта. На продуктивном этапе пауза наполнен¬ная, во время нее члены группы испытывают единение, косвенно ре¬шают свои проблемы, углубляют свое понимание момента.
Тренеру важно помнить, что его поведение также меняется в зави¬симости от того, на каком этапе возникает пауза. Тренер может не¬вербально показывать свое переживание паузы.
Например, на начальном этапе тренер должен выражать эмоцио¬нальную поддержку и понимание того, что пауза тягостна для группы. Следует отметить, что на этом этапе не следует держать длительных пауз, так как они повышают и без того тревожное состояние в группе.
Во время внутригруппового конфликта тренер должен занимать отстраненную позицию, демонстрируя, что он не является членом группы и не претендует на какую-либо роль.
На продуктивном этапе тренер должен сопереживать паузу вместе с группой, она также наполнена для него, как и для группы. За дли¬тельностью паузы уже следит группа и мудро прерывает ее, когда она перестает быть наполненной.
Тренеру необходимо понимать, с какой целью держится пауза во время своей работы с группой.
На начальном этапе тренеру важно дать понять членам группы, что желание заполнить паузу раньше времени — это желание думать задру¬гах, проявление повышенной тревожности за состояние другого. Те, кто боится пауз, считают, что во время молчания человеку становится неловко и некомфортно. Конечно, подобные состояния тоже харак¬терны для ненаполненных пауз. Но при этом не учитывается, что пау¬зы могут быть наполненными, и тогда они необходимы для того, что¬бы обдумать ответ, понаблюдать за собой и за другими. Скорее всего, состояния наполненных пауз тем, кто боится пауз, неизвестны.
Например, одна из участниц тренинга на начальном этапе сказала про себя следующее: «Я могу молчать только в кресле зубного врача». Обобщая опыт, полученный в группе, в конце тренинга она сказала:
 
«Я научилась думать. Я могу молчать. Я в первый раз в жизни поняла, что можно получать удовольствие от молчания».
Другой участник группы придумал метафору паузы: «Электриче¬ский ток, который пробежал по группе».
Подбор упражнений для начального этапа
Итак, вводная стадия начального этапа характеризуется преобла¬данием личных целей над групповыми, наличием у членов группы тревожного эмоционального фона, ожиданием директивного руко¬водства от тренера и ответственности тренера за все, что происходит на тренинге. В связи с этим основной задачей тренера будет сниже¬ние тревоги и четкое руководство процессом. Поэтому и упражнения, которые мы проводим на этом этапе, направлены на достижение этих задач.
Во время выбора упражнений для первой стадии начального этапа тренеру необходимо исходить из того, что любые соревновательные упражнения усиливают тревогу, будь это личное соревнование или соревнование между группами.
Также необходимо помнить, что нечетко данная инструкция или недостаточность пояснений к упражнениям вызывает негативное от¬ношение к тренеру и повышает уровень тревожности.
Отсутствие анализа и обратной связи после упражнений приводит к тому, что группа не учится делать анализ собственной работы и через некоторое время начинает говорить о бессмысленности упражнений.
Исходя из всего перечисленного, для начального этапа нами были выбраны следующие упражнения (подробное их описание в Прило¬жении 5): «Угадай другого», «Оркестры», «Молчащее и говорящее зер¬кало», «Ресторан» и другие.
Так как руководство ставит перед тренером не только конечную цель — образование команды, но и определенные задачи тренинга, то на разных этапах развития группы происходит параллельное ре¬шение заявленных задач.
На начальном этапе решаются следующие задачи: углубление зна¬ний друг о друге участников группы, улучшение межличностного об¬щения, расширение приемов руководства.
Необходимо отметить, что и на других этапах эти задачи продол¬жают прорабатываться. На каждом этапе проработка этих задач уг¬лубляется, усложняется их понимание и решение.
 
Приведем примеры обратной связи после проведения упражнения «Уга¬дай другого» (полное описание упражнения в Приложении). Тренер. Как шла работа в группах?
— Работа шла трудновато, некоторые выдерживали нейтральную позицию.
— Разгадывать загадки легче, чем их создавать. Это не затрагивает ин¬тересы членов группы. Мое видение разошлось с общепринятым.
— Работа шла совместно, стратегия — не охарактеризовать человека, а провести параллели.

— Начал прослеживать ход мыслей.
— Хорошее настроение, немного расслабился.
Не нужно ожидать от членов группы глубокой обратной связи на начальном этапе. Группа еще не готова к этому. Задачей тренера явля¬ется обучение членов группы анализу того, что с ними происходит. Так что этот процесс происходит постепенно, по нарастающей.
Тренер должен быть осторожен с собственным анализом и выво¬дами. Его задача — наводить группу на мысли специально поставлен¬ными вопросами. Если он будет блестяще анализировать и работать за группу, то группа будет оставаться пассивной и затормаживаться в своем развитии.
При анализе этого упражнения тренеру следует обращать внима¬ние на особенности организации работы в подгруппах, на различие в восприятии друг друга, на неожиданные ракурсы личности каждого в группе и важность их в общении.
Во время игры в «Оркестр» (полное описание игры в Приложе¬нии) тренеру важно подчеркивать, что каждая из подгрупп придумы¬вает предложения для «исполнителей», исходя из особенностей ре¬альной личности ведущего, а не выдуманных его качеств. Поэтому при анализе окончательного выбора «оркестра» «исполнителем» ак¬цент делается на мотивы, которыми он руководствовался.
Тренер (обращаясь к «исполнителю»):
— Почему вы приняли предложение именно от этого оркестра?
— Меня смотивировали на перспективу, предложив 5-летний контракт. Их предложения были понятны и конкретны.
Во время анализа тренер должен обратить внимание группы на то, что выигрывают те, кто в своих предложениях основывался на лич¬ности «исполнителя» (другого), а не на собственных представлениях о том, что хорошо или плохо. Таким образом, с помощью подобного анализа тренер формирует у группы внимательное отношение друг к другу и желание понять мотивы поступков.
 
В подборе упражнений для начального этапа обратите внимание на те игры, в которых необходимо делить группу на несколько под¬групп. Их использование может привести к различным результатам, в зависимости от того, какие цели вы перед собой ставите.
На вводной стадии начального этапа игры с разделением группы на подгруппы способствуют уменьшению индивидуальной тревоги каждого участника группы. В это время у многих членов группы ярко выражены боязнь негатива и желание ухода от него. Негатив воспри¬нимается легче, если он направлен не на единичного члена группы, а на подгруппу. В подгруппе есть защита единомышленников. У чле¬нов группы в этот период появляется тенденция обобщить свои ощу¬щения на всех («все чувствуют и думают, как я»).
Если вы хотите ускорить динамику в группе, старайтесь проводить меньше упражнений, разделяющих группу на малые подгруппы, так как между подгруппами начинается соревновательный эффект, кото¬рый затормаживает общегрупповое развитие.
Если, наоборот, вы хотите остановить динамику группы, оставить ее более длительное время на начальном этапе, то делите ее на разные подгруппы, меняя состав участников в них. В каждой из вновь обра¬зованных подгрупп процессы будут начинаться сначала, а общегруп¬повая динамика будет затормаживаться. Личные и общегрупповые цели при этом будут меняться.
Например, внутри подгруппы может появляться ощущение «свое — чужое». В своей группе — защищенность, а по отношению к другим — соперничество. Также может возникнуть конфликт второй стадии первого этапа — «мы объединяемся против кого-то».
Виды конфликтов начального этапа
Конфликтная стадия начального этапа протекает непоследова¬тельно и может проявиться в любое время этого этапа. Как правило, группа переходит к ней сразу после вводной стадии, но бывают слу¬чаи, когда ее появление зависит от действий тренера по отношению к группе.
Иногда группа в определенный момент начинает противостоять тренеру. Это может быть связано с тем, что группа исчерпывает свои ресурсы самостоятельной работы в «масках», закрытых позициях. Чле¬ны группы еще не готовы раскрыться, не доверяют ни группе, ни тре¬неру. Группа ждет постоянного руководства от тренера, считает его
 
единственным источником истинных знаний. Одновременно она хо¬чет убедиться, что эти ожидания оправдаются, поэтому начинается проверка тренера на профессионализм.
Выглядеть это может по-разному. Если тренер в определенный момент на самом деле показывает элементы непрофессионализма: нечеткость инструкций, недостаток обратной связи, недостаточную компетентность в подаче материала, — то группа начинает конфликт с тренером, выставляя свои требования к ведению тренинга.
Если тренер дает материал профессионально, то некоторые члены группы, претендующие на лидерство, пытаются проверить, насколь¬ко им дозволено руководить процессом. Если тренер пытается нра¬виться всем, то они берут в этом противостоянии верх. Это может привести к потере цели тренинга, тренер занимает угождающую по¬зицию по типу «что прикажете». В результате обязательно какая-то часть группы оказывается недовольной происходящим — всем уго¬дить невозможно.
Если тренер ведет себя уверенно, применяет приемы активного слушания и возвращает нападающему его же вопросы, то в результате недовольные удовлетворяются, группа получает эффективную модель действия в конфликтной ситуации, а тренинг идет по плану.
Приведем несколько высказываний, в которых присутствуют завуалиро¬ванные претензии к тренеру.
    «Я вчера устал. На работе так никогда не уставал. Сегодня настрой нор¬мальный, рабочий, больше динамики хотелось бы. Были те вопросы, ко¬торые у меня наболели. А так нормальное, рабочее настроение».
«Хочется драйва. Побольше».
«Но опять же, хочется видеть, что будет в конце, за что мы так себя ис¬тязаем».
«Мне не нравится, честно скажу, обсуждение чувств, которое возникает при обсуждении чувств. Пока мы мутим воду. Может, это и правильно. Но на второй день хочется чего-то конкретного, приземленного. Кто-то со мной согласен в группе? Первый день вкатывались, как мотор прирабатывались. Теперь надо что-то делать. Энергия прет, желание есть. Если мы будем дальше обсуждать, мы просто как лошади можем здесь застояться, а мы жеребцы классные. Застоимся, будет неинтересно. Мы этот момент потеряем. У каждого висит вопрос: а что же дальше? Как перед собачкой мясо дер¬жать — дальше, дальше, дальше. Пока я не вижу ничего. Я хочу сегодня по¬лучить первые ответы на мои вопросы. Я хотел бы сегодня получить перс¬пективу, чем мы будем заниматься дальше, завтра и послезавтра, какой инструментарий. Я бы не хотел заниматься обсуждением обсуждений. Мо¬жет, это надо. Хотелось бы двигаться дальше без перерывов, пока не вымо¬таемся. Все вымотались — перерыв, дальше идем».
 
«Я пришел сюда слушать вас (обращение к тренеру), а тут мы между собой общаемся. Мы пришли знания получить от вас, а, общаясь между собой, мы вытягиваем их, о чем-то догадываемся, что-то анализируем, что-то пытаемся придумать. А вот сидит человек, у которого есть знания, и вроде бы он нам должен их дать».
«Хватит. Один день отдохнул. Можно больше информации. Недостаток информации начинает раздражать».
«Я недоволен скоростью, вижу, что процесс идет. Я не стараюсь против каждого создать какое-то эмоциональное отношение. Я говорю о тех зна¬ниях, которые я получаю в результате этих обсуждений. Мало. Давайте бы¬стрее».
Группа на стадии конфликта начального этапа может объединять¬ся не только против тренера, но и против какого-либо члена группы. Как правило, выбирают того, кто ведет себя не как все, или того, кто слабее, чем все остальные, так называемого «козла отпущения».
В этом случае в группе срабатывает механизм защиты каждого че¬рез всеобщее объединение против одного. Тревога каждого уменьша¬ется, так как он начинает сравнивать себя с худшим, по мнению груп¬пы, тем самым улучшая собственное восприятие себя.
Приведем пример высказывания члена группы по поводу участника, чье поведение группу не устроило.
«Обычно самцы играют по определенным правилам: любят себя. Любой коллектив играет по правилам. И надо где-то показывать себя, может быть, заставить любоваться собой, бояться, уважать. Там, где хочешь возглавить, либо применить силу, либо хочешь дальше жить и работать. Ты показыва¬ешь свой ареал. Так, это мое, я здесь пометил, сюда не залазить, на эту территорию. А то пришел весь в перьях, павлин, с клыками, и такой из себя блестящий. Это только в этом коллективе работает. Здесь, в группе, глупо понтоваться. Я себя не вел фальшиво, наоборот, был крайне искренен и раскован. А в вас (смотрит на другого участника) почувствовал — в „Сла¬бое звено" поиграем, нераскрытость. Вы — „слабое звено" в группе, кото¬рое не позволяет ей двигаться дальше».
После такого высказывания (или подобного) тренеру необходимо выдержать паузу, ожидая других мнений от членов группы. Если пау¬за затягивается и группа не хочет вступать в спор, то тренеру необхо¬димо спросить членов группы о чувствах, а также попросить проана¬лизировать происшедшее. Многие могут при этом поддержать нападки на «слабое звено», стараясь больше говорить о другом, неже¬ли о себе. Группа тем самым показывает, что готова объединиться про¬тив выделенного «слабого звена».
 
В этом случае роль тренера должна быть однозначна: нельзя под¬держивать объединение группы против одного, даже если его поведе¬ние отличается от общепринятого. Есть несколько причин, по кото¬рым этот путь развития группы можно считать неэффективным. Во-первых, вам необходимо сформировать команду из всех сотруд¬ников компании, а не команду сотрудников, объединенную против кого-либо. Если группа объединяется против кого-либо, происходит подмена целей в работе группы. Их объединяет неприятие поведе¬ния, отличного от их собственного, а должно объединять общее по¬нимание и принятие целей и задач, поставленных перед ними компа¬нией. Если группа объединена против кого-либо, то часть рабочей энергии уходит на обсуждение личных взаимоотношений, а это все¬гда происходит за счет достижения рабочих целей и задач.
Во-вторых, получив одобрение подобного объединения, группа получает «добро» на формирование определенных норм поведения. Для того чтобы снизить общую тревогу, необходимо найти кого-либо, кто не устраивает большинство, и объединиться против него. У груп¬пы появляется потребность обсуждения кого-либо и объединения на основе подобных оценок. Эти нормы поведения останавливают раз¬витие группы на начальном этапе. При этом тревога каждого члена группы уменьшается только тогда, когда очередная жертва найдена. Когда группа начинает искать следующую «жертву», тревога много-кратно возрастает, так как каждый член группы не чувствует себя за¬щищенным. В подобных группах нет открытости в общении. Как пра¬вило, внутригрупповые роли четко распределены и косны в исполнении. Креативность низка, так как каждый проявляет себя, исходя из предписанной или завоеванной им роли.
Если тренер видит, что эти нормы уже существуют в группе, то его задача — изменить подобные шаблоны поведения. Своим по¬ведением он должен подчеркивать равное отношение к членам груп¬пы и к тому, против кого группа объединилась. На стадии работо¬способности начального этапа важно проанализировать такое поведение группы с целью выявления негативных моментов этого объединения.
Проводя подобный анализ, члены группы должны прийти к по¬ниманию важности места каждого в группе и ценности принятия раз¬нообразия взглядов и вариантов поведения каждого. Важно делать акцент на том, что ценного своим поведением изгоняемый дал груп¬пе, чему она научилась на этом опыте.
 
Формирование навыков анализа
Для перехода на стадию работоспособности необходимо, чтобы большинство членов группы научилось анализировать происходящее во время упражнений и понимать необходимость и нужность этого. Как правило, у большинства членов группы эти навыки начинают проявляться на второй день тренинга.
Приведем пример обратной связи на стадии работоспособности.
— Надо слушать, наблюдать и потом делать вывод.
— Нас учили анализировать результат («плюс» и «минус») и использовать этот анализ для дальнейшего развития.
— Разнообразные подходы и шаблоны к обычным вещам.
— Доволен процессом обсуждения сложных процессов простыми словами.

— Необходимо проживать момент действия, знать модель; чем более про¬писан алгоритм, тем более прогнозируем результат.
— При выборе стратегии необходимо выбирать различные варианты, не¬обходимо иметь контрольные точки. Ценить накопленный опыт, очень важ¬но отсутствие фальшивых сигналов.
Во время тренинга члены группы могут понимать, на каком этапе находится их группа. Не всегда бывают условия, позволяющие про¬вести группу через все этапы ее динамики. Иногда приходится оста¬навливать группу на начальном этапе ее развития.
Например, во время одного из тренингов группа получила опыт через осознание того, что она все три дня находится на начальном этапе, и это позволило ей отследить стадии внутри данного этапа. Члены группы пережили опыт формального лидерства как тренера, так и формальных лидеров, которых выбирал тренер для проведения деловых игр. Благодаря этому опыту пришло понимание, что разви¬тие группы зависит от целей, которые ставит руководство предприя¬тия. Многие рабочие группы вполне могут существовать длительное время на начальном этапе при условии сильного формального руко¬водства.
Роли и маски в группе
Даже на стадии работоспособности начального этапа участники группы предпочитают оставаться в «масках», и сами в большинстве своем это понимают. С одной стороны, это защита, возникающая в ситуации неопределенности и тревоги. С другой — желание показать
 
себя с более выигрышной стороны. Группа еще не готова принимать своих членов такими, какие они есть на самом деле, со всеми их плю¬сами и минусами, а члены группы, в свою очередь, не готовы раскры¬ваться перед группой.
Приведем несколько высказываний членов группы по поводу осознания «игры в масках» как у себя, так и у других. Как правило, подобное осозна¬ние возникает на стадии работоспособности и является критерием нахож¬дения группы на этой стадии.
«Пока я на 80 процентов уверена, что люди, которые говорили, что вели себя вчера как в жизни, — они совсем другие. Как сказал один человек из передачи, „если хочешь сказать, что думаешь, думай, что говоришь". У нас как-то пошел такой наплыв друг другу подыгрывать. Может, это и есть игра, так и надо. Но мне кажется, что люди подыгрывали. Сами собой любова¬лись».
«Я, например, не согласна, что человек здесь должен раскрываться. Каж¬дый из нас самодостаточен, я думаю, и в угоду кому-то раскрываться, пры¬гать на одной ножке, улыбаться или еще что-то совсем не обязательно. Каждый себя ведет так, как считает нужным. Это мое мнение».
«Раскрыться, я думаю, надо перед собой».
Переход на стадию истощения может характеризоваться замедле¬нием работы группы. На этой стадии члены группы начинают пони¬мать ограниченность своих возможностей, но еще не понимают, по¬чему эти ограничения возникают.
Если на стадии истощения попросить участников группы метафо¬рически рассказать о своих ощущениях группы в целом, то их описа¬ния четко передают состояние ограниченности.
Пример подобных описаний из тренинга командообразования
«Наша группа похожа на клетку со львами, где прекрасные могучие львы втиснуты в очень маленькое пространство и поэтому мешают друг другу. Прутья мешают им двигаться, теснота делает их агрессивными, — и их еще недостаточно кормят».
«Наша группа напоминает мне „Мерседес" без мотора, который пасса¬жиры должны приводить в движение, крутя педали. Внешне он великолепен, но ему не хватает мощного двигателя, позволяющего мчаться вперед».
Возникающее в группе ощущение истощаемости можно считать критерием, по которому мы определяем возможность перехода груп¬пы на этап конфликта, называемый переходным этапом.
 
Работа с группой на переходном этапе
Группа на переходном этапе проходит три стадии: первая стадия — открытый конфликт, вторая — истощение конфликта, третья — вы¬ход из конфликта.
Группа входит в стадию открытого конфликта тогда, когда полу¬чает самостоятельность от тренера как от формального руководите¬ля. Чтобы это произошло на самом деле, группе необходимо дать возможность самостоятельно справиться с каким-либо заданием. Тренеру при этом необходимо быть в роли наблюдателя, это позво¬лит ему увеличить самостоятельность группы и спровоцировать ее на соотнесение целей каждого участника группы с общими целями всей группы.
Упражнение «Обсуждение групповых правил» является пусковым для работы группы на переходном этапе. Членам группы предлагается обобщить сформированные групповые правила и нормы поведения. Окончательно принятые всеми правила и нормы поведения тренер просит записать. Упражнение считается выполненным, если вся груп¬па сформулировала набор норм и правил своего поведения, записала их, и в группе нет участника, который был бы против какого-либо из написанных правил.
Приведем отрывок из тренинга, где тренер дает подобное задание.
Тренер: «А по каким нормам и правилам на самом деле живет ваше предприятие? Нужны истинные правила. В каждой группе есть свои неписа¬ные правила, которых все придерживаются. У человека, который включается в эту группу, происходит адаптация, вливание в эти неписаные правила пред¬приятия.
Время я ограничивать не буду. Творческую работу очень сложно огра¬ничить.
Вам необходимо вывести нормы и правила, по которым существует ваша группа. Правила — это то, с чем согласны все. Не просто проговорить, про¬болтать, а записать их. Правила, нормы — это, казалось бы, неважные вещи: садимся мы каждый раз на одно место или на разные, как чай пьем. Из этих вот мелочей создается атмосфера на предприятии. В одном отделе вам хочется остаться и расслабиться, в другом чувствуете себя ягненком в вол¬чьей стае, из третьего хочется сразу убежать и больше туда никогда не возвращаться. Вы должны вывести правила и нормы, по которым живете, а как вы это будете делать, это ваш выбор».
Во время упражнения тренер от работы устраняется и не прини¬мает участие в формировании правил группы. Это важно, так как он
5 Зак. 1228
 
освобождает место для неформальных лидеров, не входит с ними в конфликт за власть.
Во время конфликта группа постоянно уходит от целей упраж¬нения и решает вопросы взаимоотношений и лидерства внутри группы. Каждый пытается выдвинуть свою цель и сделать ее обще¬групповой. Особенно ярко это проявляется у лидеров. Если группа пытается ввести формальную цель и проголосовать за нее, то боль¬шинством это не принимается, так как не решает проблем взаимо-отношений.
На одном из тренингов при выполнении этого упражнения в группе вы¬делились два лидера, как носители двух идей: «Процедура» — «Цель». Один утверждал, что для выполнения задания достаточно выбрать процедуру проведения вычленения норм и правил и тогда группа будет работать эффек¬тивно. Другой считал, что сначала необходимо уточнить цель, ради которой необходимо обобщать нормы и правила группы, понять, что является груп¬пой. Каждый отстаивал свое направление работы и пытался объединить вокруг себя других участников, чтобы усилить свои позиции. Началась борьба за неформальное лидерство. Когда брал слово один из лидеров и претен¬довал на руководство группой, он сразу же вызывал негативные эмоции у большинства членов группы, которые открыто высказывали ему это. То же самое происходило и с другим лидером. При этом группа не делилась чет¬ко на две подгруппы. В группе присутствовали наблюдатели, которые не занимали ни одну из позиций. Также там были колеблющиеся, менявшие свое мнение по мере изменения контекста. Поведение наблюдателей также варь¬ировалось. Один из наблюдателей демонстративно отсел за круг, показы¬вая этим, что ему уже все надоело. Были наблюдатели, которые периодиче¬ски включались в групповые процессы.
На этом этапе члены группы очень откровенны, и любые искусственно¬сти воспринимаются ими негативно. Группа начинает сама руководить про¬цессами, она уходит на перерыв, уже не спрашивая разрешения у трене¬ра. Это хороший признак, который показывает, что в группе начинаются самостоятельные процессы самоорганизации. Во время перерыва группа делится на подгруппы и продолжает обсуждение. Можно сказать, что процесс не прерывается, меняется лишь место обсуждения. Далее группа самостоятельно возвращается к работе, и члены группы занимают свои места в круге. К целям, поставленным тренером, добавляется еще одна цель, сформулированная группой: «Стать группой», которую озвучивает один из лидеров. Его начинает поддерживать другой лидер. Группа присту¬пает к обсуждению этой цели. На этом этапе можно говорить, что группа стала самоорганизовываться, а следовательно, перемещаться из переход¬ной стадии на уровень истощения конфликта. Далее важно провести об¬суждение по двум направлениям: «анализ» и «чувства»; это позволит поды¬тожить работу группы, обозначить стадии истощения конфликта и выхода из него.
 
Приведем еще один пример поведения группы на переходном этапе во время выполнения похожего упражнения. Группу просили выделить качества эффективного руководителя.
В самом начале выполнения упражнения в группе выделился неформаль¬ный лидер, который взял на себя функции инструментального лидера, пы¬таясь контролировать процесс выделения норм и правил и записывая их на доске. Его наводящие вопросы, которые показывали, что он уже знает, какие нормы и правила выделить, а какие нет, вызвали отторжение и негативные чувства у некоторых членов группы. Начинаются реплики типа: «Такое ощу¬щение, что мы здесь не нужны и все уже знают за нас». Формируются ма¬лые подгруппы, поддерживающие те или иные идеи. Одни члены группы лидера поддерживают, другие нападают на него. Некоторое время откры¬то отношение друг к другу и лидеру пытаются не высказывать.
В группе усиливается тревога от сравнения норм и правил, выделенных лидером, и тех, которые они хотели бы выделить сами. Высказываются, что выделенные нормы и правила идеальны и присущи любой группе. В пове¬дении лидера начинает преобладать директивность, он повышает голос и пытается управлять группой. При этом группа не объединяется против него (это может произойти на первом этапе, но не на переходном). В группе вы¬деляется ряд лидеров, которые начинают выяснять отношения как с инстру-ментальным лидером, так и между собой. Конфликт становится открытым.
Через некоторое время выяснение отношений идет на убыль. Члены группы начинают замечать, что «ходят по кругу», «ничего кардинального не происходит». Появляется усталость от «пустых словесных войн». Конфликт переходит в стадию истощения. В этот момент тренеру необходимо вмешать¬ся и начать обратную связь.
Во время выполнения подобных упражнений важно, чтобы как можно больше членов группы вовлеклось в выяснение личных взаи¬моотношений между собой. Это выяснение может быть завуалиро¬ванным. Каждый будет отстаивать свое мнение по поводу достиже¬ния поставленных целей, но в итоге ему будет важен не полученный результат, а то, что он отстоял собственную позицию. В некоторых группах конфликт принимает форму прямого выяснения отношений. В этом случае говорящие уже не прикрываются достижением постав¬ленных целей, а переходят на уровень личных оскорблений.
Тренеру необходимо выбрать момент, когда большинство в группе открыто проговорили свои позиции по отношению друг к другу и кон¬фликт начал переходить в стадию истощения. Как правило, показа¬телем этого служит повторение форм поведения в группе, которое уже начинают замечать и члены группы. При этом может возникнуть ту¬пиковое состояние, при котором группа отказывается выполнять
 
упражнение. Может быть и другое поведение, когда члены группы заканчивают выполнение упражнения формально.
В это время тренеру необходимо вмешаться в ход событий и пе¬рейти к анализу чувств и того, что происходило в группе в целом. Ана¬лиз должны проводить сами члены группы, а не тренер.
Пример обратной связи при анализе стадии открытого конфликта
«Я молчал, думая про себя, что все равно останусь при своем мнении, ка¬кое бы решение группа ни вынесла».
«Я отстаивал свою цель еще и для того, чтоб оставить за собой последнее слово, укрепить свои позиции».
Группа входит в конфликт, когда ей передается ответственность, а цели еще не едины и роли не распределены и не приняты.
На конфликт группа может выйти во время любого упражнения, которое проведено вовремя и верно подобрано (см. Приложение) — на начальном этапе в стадии истощения. В упражнении должна быть задействована вся группа, а тренер должен выступать в роли наблю¬дателя.
На стадии истощения конфликта очень важно проведение обрат¬ной связи, во время которой группа говорит о чувствах, которые при¬сутствуют сейчас, и проводит анализ поведения группы в целом.
Как правило, не все участники одинаково вовлекаются в конфликт. В группе обязательно будет своеобразное разделение: одни — лиде¬ры — вовлекаются в процесс полностью. Другие — примыкающие к какому-либо мнению лидеров или имеющие свое мнение, но не пре¬тендующие на лидерство — будут периодически вовлекаться и устра¬няться. Третьи — те, кто считает все происходящее всего лишь иг¬рой, — будут находиться в позиции наблюдателей, стараясь не вовлекаться в обсуждение.
В зависимости от распределения ролей во время конфликта будет изменяться и настроение его участников. У лидеров и примыкающих к ним настроение будет ухудшаться в пропорции, зависимой от их вовлеченности. Чем больше вовлеченность, тем хуже настроение, и наоборот.
У наблюдателей настроение может не меняться, оставаться хоро¬шим или нейтральным.
Роли распределяются в группах примерно в следующих пропор¬циях: 20% — лидеры, 60% — примыкающие, 20% — наблюдатели.
 
Если пропорции другие, например, в группе преобладают наблюдате¬ли, это значит, что группа еще не готова к конфликту. Если в группе преобладают лидеры, значит, конфликт будет затяжным.
Поэтому и на вопрос тренера о настроении ответы могут делиться в тех же пропорциях. Ниже мы приводим высказывания членов группы при обрат¬ной связи о настроении после конфликта:
«Ничего не поменялось».
«Не бодрое».
«Есть и плюс, и минус».
«После игры — подавленное».
«Плохое очень, так как конфликт был создан мною».
«Ушла радость».
«Рабочее».
«Хорошее».
Критерием удачного завершения конфликта может быть начало анализа работы группы и изменение эмоционального настроя на бо¬лее положительный у большинства участников. Плохое настроение может возникнуть у наблюдателей конфликта, так как они отстали от общегрупповой работы и начинают ее догонять, входя в конфликт тогда, когда группа из него вышла.
Вот что говорят слушатели при обратной связи после конфликта: «Настроение замечательное».
«Настроение бодрое, отличное, сначала сталкивание лбами, затем объе¬динение. Чему-то научились. Научились тому, чтобы отказываться от своих амбиций для общей цели».
«Настроение бодрое, мы заигрались, больше конструктива дало бы нам больше информации».
«Мало говорить правильные вещи, надо быть услышанным».
«Начинаю понимать, насколько важно доверие».
«Я в отличной форме».
«Я и не думала, что мы станем так вместе».
«Энергетика друг друга подстегивала. Человек не может быть постоян¬но напряженным, командой нас сделала эмоция».
«Мы не всегда были пушистыми, и иногда надо поиграть в демократию, чтобы добиться понимания и чтобы команда шла за тобой».
«Быть командой и казаться командой — разные вещи. Необходимо же¬лание сотрудников выполнять задачу, надо, чтобы каждый находился на сво¬ем месте».
«Настроение нормальное, оправдались некоторые ожидания, мы стали лучше понимать друг друга, у нас круглосуточный тренинг, мы живем этой ситуацией, и даже если кто-то пытался играть, у него плохо получалось».
 
Во время обратной связи важно не только получить информацию о чувствах участников группы, но и начать анализ поведения группы во время конфликта. Необходимо, чтобы все участники были вовле¬чены в это обсуждение.
Тренер во время обсуждения задает уточняющие вопросы, направ¬ляет обсуждение в нужное русло. Если группа пытается опять войти в ситуацию конфликта и несколько раз повторяет ее, то тренер должен напоминать группе о цели данного анализа. Членам группы важно провести анализ работы группы, а также анализ собственного пове¬дения во время конфликта. Можно попросить группу дать обратную связь о поведении каждого члена, если данный член группы не возра¬жает против этого.
Пример обратной связи на тренинге командообразования
Тренер. Как вы работали в группе? Какова ваша роль в этом процессе?
С. О. Я усложнил задачу, и поэтому моя идея не была принята
Если Н. Н. взял функцию координатора, надо выслушать мнения всех, но у него возникла своя идея, и он начал проталкивать ее. Ю. Н. самоустранился. Мы пришли к согласию, но не удовлетворили свои амбиции.
Б. Ю. У меня возник негатив, так как второе решение, когда участвуют все, не было принято.
Г. С. В команде всегда распределяются роли, я хотел быть неформаль¬ным лидером.
Тренер. Насколько вы получили то, что хотели?
Г. С. Мне стало в какой-то момент все равно, поэтому я ничего не по¬лучил.
Б. Ю. Н. Н. поступил правильно; когда возникает проблема, один чело¬век говорит «стоп» и говорит, что надо делать. Наша задача была догово¬риться! Но отношения в команде меня напрягают. Почему я замолчал? Я на¬блюдал, кто ушел в оппозицию.
С. И. Когда пожар, надо всем тушить. Нам важно в момент решения задачи выбрать лидера и идти за ним косяком.
М. С. Я считаю, что поставленная задача решена. Но косяком мы не пошли.
Н. Н. Я хочу взять 3 минуты... Никто не против?
Е. С. Время засекаем или нет?
Н. Н. Как хотите. Почему я попытался сертифицировать проблемы? Так надо делать, когда не ясно, как решить. Я сказал раз, два, меня не поняли, и я перешел к диктаторству.
Е. С. Важно не то, какое решение мы приняли, а то, как мы пришли к этому решению.
Ф. И. Каждый должен был подыграть друг другу. Критерий — то время, в течение которого мы договариваемся.
Н. Н. Обсуждение вообще меня не интересует. Вы мое время занимаете.
 
Б. И. Мы должны научиться принимать условия, которые помогут нам всем договориться.
Т. Н. Мы не выполнили задачу, не договорились, решение не удовлетво¬рило всех.
С. И. Надо уточнять проблему и решить, хорош ли директивный способ управления, когда проблема неопределенная. Е. Н. Задачу можно было бы решить быстрее.
Б. Ю. Мы все смоделировали рабочую ситуацию. Наша задача — соеди¬нить всех в едином решении. Здесь можно было принять роль Пугачева и ус¬троить бунт. Но я принял позицию Н. Н. и подчинился, чтобы не было бунта.
Г. С. Я принимал позицию «пускай все говорят, мне безразлично, я по¬смотрю и потом присоединюсь к большинству». Н. Н. не может быть учас¬тником группы, не умеет. С задачей мы не справились, так как люди не по¬меняли свое мнение.
Е. Н. В какой-то момент я понял, что меня не понимают, и перестал го¬ворить.
Н. Н. Спор был вообще лишен смысла, так как разные целевые установ¬ки у участников. А надо быть взрослым.
Так же неоднородны члены группы на стадии выхода из конфлик¬та. Одни уже переходят на продуктивную стадию, а другие находятся в конфликтном состоянии. Если это пропорция 80% к 20%, то это неизбежный момент в динамическом движении группы.
Во время стадии выхода из конфликта необходимо не только глу¬боко проанализировать поведение группы, отследить основные стра¬тегии этого поведения с помощью участников тренинга, но и упоря¬дочить информацию со стороны тренера. По нашему мнению, участники должны знать и уметь отслеживать те этапы, которые группа уже прошла и которые ей предстоит пройти. Но, исходя из нашего опыта, лучше всего подобную информацию давать на стадии перехо¬да к продуктивному этапу работы, то есть на стадии выхода из конф¬ликта и перехода к стадии ощущения группы. И давать ее только пос¬ле того, как основные моменты пройденного конфликта участники группы проанализируют и озвучат самостоятельно. Тренер при этом обобщает сказанное, а затем начинает обобщение поведения группы с начала тренинга до периода обсуждения.
Ниже мы приводим пример подобного обобщения тренера.
«Начальный этап становления группы — это состояние введения в группо¬вые процессы, каждый пришедший в группу носит в себе рефлексы выжива¬ния, тревоги: как я буду выглядеть в глазах других, и как другие оценят меня. Нас формирует мнение других. Мы всегда живем в обществе людей, и, хотим мы того или не хотим, общество нас формирует. Даже если мы сопротивля¬емся, все равно это нас формирует, поэтому мы учимся сопротивляться.
 
На этом этапе поведение группы прогнозируемо: говорят не совсем то, что хотят сказать, реверансы: „нам всем здесь хорошо, нам весело". В то же время обязательно зарождается конфликт первой стадии: просят больше знаний от тренера, теории. Если на этом этапе тренер пытается удовлетво¬рить требования, которые расходятся с целями тренинга, то в результате группа все равно будет неудовлетворенна.
В состоянии тревоги материал еще плохо усваивается. А так как у каж¬дого в группе в той или иной мере сохраняется тревога и одновременно при¬сутствует желание достичь своих личных целей, любой материал будет вос¬приниматься критично и усваиваться лишь частично... И поэтому в первый день мы играем, чтобы убрать эту тревогу.
Дополнительно тревогу снижает такой прием, как проговаривание сво¬их чувств, это возможно на стадии работоспособности начального этапа. На вводной стадии проговариваются не чувства, а мысли об этих чувствах.
На начальном этапе группа может находиться годами. Если говорить о предприятиях, то общение в таких группах поверхностное. Мы приходим, что-то говорим, играем свою роль, она определяется особенностью конфликтов, которые у нас в это время присутствуют. Как правило, конфликтуют, объе¬диняясь против кого-то. Против директора. Мы все дружим против кого-то. Хорошо, когда против внешнего врага, конкурента, например. Хуже, когда против начальника или „козла отпущения" в группе, белой вороны. Это псевдообъединение. Цель группы — не объединение на работу, а против чего-то или кого-то. Каждый в группе преследует свою цель, она важнее. При этом важнее не групповой опыт, в это время друг друга не слушают. Важ¬нее личный опыт, который и отстаивается каждым отдельным человеком.
Группа может находиться в этом состоянии, когда лидер авторитарный и много на себя берет. Группа в этом состоянии за решение цели не отве¬чает, есть кто-то другой. Любая группа проходит эти этапы. Это мистика, но это так, в зависимости от условий и ситуации. Уходит лидер, и группа может распасться.
Но если лидер начинает вожжи отпускать и предоставлять людям самосто-ятельность на стадии истощения, то группа начинает перетекать в переходный этап. Как только дают некоторую свободу, начинается стадия конфликта. Идет борьба за лидерство. Становится важным, кто есть кто в группе; в этом состо¬янии группа может находиться долго. В группе разлад и недоговоренность. Это может быть скрытый конфликт, взаимные претензии могут не проговариваться, а внутри бурлить и влиять на все взаимоотношения.
Как это определить? Группа при решении групповых задач нацелена не задачу, она решает, „кто в доме хозяин". Идет борьба: примите мою пози¬цию, пусть даже предприятие загнется, зато моя позиция будет ясна. Груп¬па готова разбежаться, каждый остается и доказывает свою цель, при этом цель другого не важна.
Но без этого этапа никуда не деться. Конфликт дает возможность рас¬крыться, высказаться друг другу в лицо. Чтобы выйти на этап нормальной ра¬боты, надо пройти через конфликт, как говорят в народе — пройти через огонь, воду и медные трубы. И если я смог при этом человеке быть таким, какой я на самом деле, а он при мне, появляется доверие друг к другу. Идет
 
проговаривание целей каждого. Во время конфликта проговаривается цель, и каждый начинает понимать, чем он может пожертвовать ради общей цели.
Если конфликт пройден, то устанавливаются новые нормы и правила ра¬боты в группе. Члены группы начинают останавливать себя ради того, что¬бы работа была сделана. Уступая, жертвуя частью своей цели. Если во вре¬мя конфликта группа не находит единую цель, ради которой она может остаться, то группа распадается. Если конфликт управляемый, то общая цель находится на стадии выхода из конфликта во время анализа работы участ¬ников группы, и группа переходит на этап продуктивного развития.
На продуктивном этапе формируется осознание групповой сверхцели. При этом каждый имеет и набор собственных, личных целей. У членов группы появляется понимание, что им проще достичь своей цели, если они будут следовать групповой сверхцели.
У сотрудников предприятия возникает понимание предприятия, как це¬лостного механизма. Например, если какого-то отдела не будет, то предпри¬ятие лишится ресурса для своей цели. Если рядом с бухгалтерией не будет службы маркетинга, то бухгалтерия не сможет быть такой гениальной. Воз¬никает понимание того, что достижение моей личной цели зависит от того, чего достигнет вся группа. Я приму то, что группа достигнет, если я буду участником становления.
Группа, которая нашла общую цель, уже не ждет истины в последней ин¬станции от своего руководства. Появляется общегрупповая креативность, ра¬ботающая на продвижение предприятия. Идет накопление опыта предпри¬ятия. Конечно, все время держать предприятие на продуктивной фазе — это утопия. Вы просто должны понимать, чего ожидать от того или иного отде¬ла. Группа на продуктивном этапе долго работать тоже не может, потому что истощается ресурс, истощается цель. Любая группа умирает, чтобы родиться. И это понимание конечности является очень сильным ресурсом для продук¬тивной работы. Цель должна быть конечна и соразмерна имеющимся ресур¬сам. Технология „SNED" как раз и заключается в управлении группой во время прохождения ею выделенных этапов с целью создания самооргани¬зующейся (S), нацеленной на результат (N) группы, обладающей энергети¬ческим потенциалом (Е) для дальнейшего динамичного развития (D). Такая группа отвечает всем требованиям, которые мы ставим перед коллективом, называя его командой».
Как мы уже писали, не все участники группы однородно проходят этапы группового развития. Группа, переходя на продуктивный этап, может «подтянуть» отстающего участника на свой уровень развития.
Приводим пример одного из тренингов, где происходило похожее дей¬ствие.
Лариса. Вчерашний день для меня бесследно не прошел, я думала о нем. Сделала для себя открытие, что для меня важнее мои личные цели, чем цели группы. Отсюда напрашивается вопрос: какие мне нужно сделать шаги, чтобы в группе незнакомых мне людей завоевать внимание к моим словам?
 
Я не претендую на такие вещи, как природное обаяние и темперамент, которые есть у Н. Н., мне их не осилить. Поймала себя на мысли, что, когда люди говорили, что ощущают себя командой, я ловила себя на мысли, что я отдельно, команда отдельно. Даже когда были объективно смешные шут¬ки, мне смеяться не хотелось. Вот у меня такая проблема возникла.
Вера. Мне Лариса запомнилась именно тем, какая она есть. Ты свою аг¬рессию проявляешь по-другому, чем Н. Н., и это ценно.
Татьяна (обращаясь к Ларисе). Ты права. Ты права в том, что ты права. Из всех окружающих ты меня привлекаешь тем, что ты одна из всех отличаешься кардинально. Ты не выскочка, ты глубоко все продумываешь, четко формулируешь и излагаешь свои мысли. Я тебе завидую белой зави¬стью. Может быть, повести за собой и не надо в эту минуту, но твои слова никто не забывает, все их помнят. Но ты не меняй свой стиль. Ты не с пер¬вого момента привлекаешь, но пройдет день, два и за тобой пойдут, пото¬му что ты говоришь правильно. Тихий лидер. Мое мнение.
Н. Н. Мое отношение к тебе было как к структурированному человеку. Я не могу быть таким, как ты, но очень часто чувствую такую необходимость. Я не могу сразу вести 10 дел, держа 10 арбузов в руке. И это не надо. Мне этого не хватает. У тебя такое качество есть, и его надо холить и лелеять. Свою структуру не надо переделывать под окружающее. Единственное, что ты можешь делать, так это чаще улыбаться. Ты настолько симпатичная де¬вушка, что это не будет в первом шаге отталкивать. Ты в первом шаге стро¬гая, и люди внутренне зажимаются и не могут раскрыться. Ты будь строгой внутри, а снаружи радуйся сама себе, какая ты замечательная. Тогда ты сможешь вытащить из людей то, что тебе нужно.
Лариса. Спасибо. Дельное замечание, я не обращала внимания, что на самом деле слишком строго себя виду. Я поняла, над чем мне надо работать.

Работа с группой на продуктивном этапе
Группа на стадии ощущения группы продуктивного этапа уже мо¬жет работать самостоятельно. Выделяются члены группы, которые могут обобщать общегрупповые процессы, подытоживать, выделять главное.
Ниже мы приводим высказывания членов группы на стадии ощущения группы.
«Смотрите, мысль висит в воздухе, она из кусочков сложена. Первое — Татьяна сказала по регламенту. Он нужен. Второе — чтобы этот регламент не втискивал нас в жесткие рамки, чтобы нам было не комфортно. Это тоже кусок нашего регламента. И третье — это, если нам комфортно или неком¬фортно, мы должны заботиться больше о группе. То есть не перекладывать личные проблемы на общую группу».
 
«Каждый начинает держать свою стратегию поведения. Кто-то начинает первый, кто-то продолжает. Никого не надо вести, каждый займет свою нужную позицию и за этим пойдет».
«Острые углы в группе, ромбы, треугольники сглаживаются. Группа на¬чинает превращаться в круг».
«Каждый к каждому имел отторжение. А сейчас как песчинку начинает обволакивать. Уровень терпимости повысился».
На этой стадии члены группы начинают осознавать себя как груп¬пу и получать от этого удовольствие. Они как бы пробуют свое состо¬яние в группе «на вкус», и этот вкус им начинает нравиться. На этой стадии начинают осознаваться новые нормы и правила поведения, при этом их никто не декларирует и не контролирует их выполнение. Группа начинает жить по ним, исходя из того, что они способствуют достижению общегрупповых целей.
Группа становится саморегулирующимся организмом, который принимает в себя тех, кто оказывается ему полезен, и отторгает тех, кто мешает ему достигать цели.
Надо отметить, что тех, кто был в группе с самого начала, но по каким-либо причинам отстал от общегрупповой динамики, группа начинает заботливо подтягивать.
Поведенческой нормой становится заботливое и внимательное отношение к каждому члену группы, принятие его индивидуально¬сти. Такое поведение членов группы делает комфортным и безопас¬ным пребывание в ней.
Роль тренера
На продуктивном этапе развития группы тренеру важно вовремя изменить свое поведение. Он должен осознать, что уже не является носителем информации в последней инстанции, и это осознание дол¬жно приносить ему удовольствие. Он получает уникальную возмож¬ность повышать свою квалификацию за счет группы, обучаясь у нее.
Тренер становится наставником — он передает знания своим по¬ведением, а не директивным обучением.
Тренер должен принять аксиому: групповой опыт шире и глубже, чем его личный. Но группа может воспроизводить его только на про¬дуктивном этапе своего развития.
Поэтому тренер становится коучем, который сопровождает груп¬повые процессы, но не руководит ими. Он может направлять работу
 
группы, тонко чувствуя ее настроение. Может советоваться с груп¬пой. На этом этапе невозможно возникновение конфликта против тренера, похожего на конфликт первого этапа. Группа, если ей что-либо не нравится, уже в состоянии проанализировать это поведение и дать ему оценку сточки зрения полезности по отношению к дости¬жению поставленных целей.
Так как тренер во время всего тренинга находится вне группы и не включается в групповую иерархию, то ему нет надобности на пере¬ходном этапе бороться за лидирующие позиции, а на продуктивном — их поддерживать. Он вне группы, он организатор процесса, но за до¬стижение поставленных целей уже отвечают выделившиеся лидеры группы и ее члены. Группа начинает осознавать, что ее достижения — это не заслуга тренера, а заслуга всех, в том числе и тренера. Поэтому на данном этапе уже не превозносят тренера, а больше оценивают и обобщают работу группы в целом. И если такое происходит, это са¬мая большая оценка эффективной тренерской работы.
Тренеру также не обязательно структурировать работу группы, как это он делал на начальном этапе. Это группа делает сама, и с удоволь¬ствием. Группа намечает перерывы, определяет, когда необходимо закончить задание, следит за временем. Тренер лишь сопровождает эти процессы и добавляет к анализу группы то, что она не в состоя¬нии заметить, так как члены группы находятся внутри процесса, а также только начинают осваивать новые нормы существования.
Члены группы начинают осознавать изменение собственного по¬ведения под влиянием групповой динамики. На этой стадии они уже чувствуют себя в группе защищенно и комфортно и поэтому начина¬ют открыто говорить о своих личных изменениях и проблемах. При этом они обращаются уже не к тренеру, а к группе. Они не ищут у тренера решения своих проблем, а начинают решать их самостоятель¬но или с помощью других членов группы.
«По ощущениям, тренинг заставляет слушать. Многие из нас, господа, товарищи, руководители, никогда в жизни столько не слушали. Я стал себя ловить на мысли, что меня это перестало раздражать. То, что я не преры¬ваю людей на полуслове, не говорю, что хватит, давайте конкретно. Смысл в том, что я столько слов подряд редко когда мог выслушать. Для меня монолог больше, чем две минуты, уже жестокий аллерген, тем более моно¬лог чувств другого человека. Конкретику давай. И вот в погоне за этими делами, конкретикой, движухой, на новорусском языке, что-то мы теряем. Просто надо человека до конца выслушать. И видно здесь, когда человек выливается, говорит до конца, дают договорить, он уже совсем другой. Когда
 
человек заканчивает, логически завершает его отношение к тебе уже совсем другое. И поэтому я для себя такой серьезный вывод сделал.
Для меня изменился смысл тренинга. Смысл его в том, что я нашел оп¬ределенные вещи в себе, которые я особо и не искал. Теперь могу себя за¬ставить слушать человека до конца. В этом я абсолютно спокоен. Я себя очень хорошо чувствую, я не загружен, меня ничего не волнует. Вчера из меня вышло. Периодически все выходит. Не имею возможности пощупать это материально. Вот если бы сейчас принесли приборчик, поставили и сказа¬ли: „Ребята, это улучшитель жизни. Включаем, он улучшает", — я бы ска¬зал: „Точно, улучшает". Не видя приборчика. Не видя ничего материально¬го, в принципе ничего не делая, — но я понял, что даже так возможно решение довольно многих вопросов. Вот и все, что хотел сказать».
«Что хочу сказать о тренинге. О своих ощущениях. У меня еще было много работы. Было ощущение, что кусок какой-то взял с собой. Кусок чего-то такого ощутимого во мне. Какой-то хитрый способ, которым хочется прямо сейчас воспользоваться. То, как я вчера разрулил довольно сложную ситу¬ацию, которая сложилась на производстве, с такой легкостью, мне понра¬вилось. У меня настолько легко все разрулилось. С чувством удовлетворе¬ния пришел домой. Спал как младенец, как убитый».
«Такое ощущение: что-то взял, а контура еще нет. Как художник, начи¬наешь голову Ленина лепить. Глины накидываешь, накидываешь, потом вы¬давливаешь глазницы, лоб. Что-то такое грубое стоит, из него можно и Ленина и Маркса слепить. Вот у меня такое ощущение, что материал полу¬чил, но он должен улечься во мне, растечься по моим венам, по телу. Что¬бы я все это прочувствовал кожей. Самоощущение, что вчера мне было легко разрулить процесс, не влезая в сам процесс, доставило истинное удоволь¬ствие. Сегодня хочется дальше разрабатывать, что с этим дальше делать, что с этой глиной дальше делать».
«Такое ощущение возникло, что все здесь на своих местах. Представьте себе пирог и каждый кусок этого пирога, ломтик. Без ломтика было бы уже не то. И если бы вас не было в первый день, я бы сказал: нет — и нет. А вот сегодня такое ощущение возникло, что каждый здесь, какой бы он ни был, очень нужен. Много говорит, мало говорит, ничего не говорит, все равно этот человек уже в этой группе. Сейчас висит хорошее ощущение в воздухе, оно есть».
Уже во время тренинга участники, находясь на продуктивном эта¬пе, могут применять новое поведение вне тренинга.
Ниже мы приводим примеры высказываний участников тренингов.
«Моя вчерашняя роль подчиненного на тренинге позволила изменить свой стиль на работе: сегодня получил обратную связь на рабочем месте. Начал пытаться понимать подчиненных, не задавливать своей логикой, вытаскивал то, что они думают, и не перебивал. Оказалось, это классно, не перебивать подчиненного, они начинают выдавать более грамотные мысли. Первый раз я почувствовал, что не давлю. Я сказал, что мы будем работать по-новому,
 
вы сами решите эти вопросы, а потом ко мне придете и сами скажете, по¬чему не смогли решить. Мои замы были очень удивлены моим поведением, что я перестал решать их проблемы, они обескуражены. Я всегда в начале рабочего дня стучал палкой. Сейчас думаю, что человек всегда больше, чем мы о нем думаем, в него не надо стучать стимулом, надо дать ему возмож¬ность реализоваться как маленькому лидеру. Не могу сказать, что у меня это получится, у меня еще обратной связи не было. По крайней мере, пропало желание рвать всех на планерке. Открылись глаза на многие процессы, пока не могу расставить их по полочкам. Многие вопросы решаются намного проще, чем мы это представляем, часто тянем одеяло на себя».
«Что я заметил, мы как руководители начали применять то, что узнали на тренинге. На совещании я обычно старался сам больше говорить, а сейчас я понял, что надо у сотрудников спросить: а что они думают? Вчера, когда про¬ходило совещание, я просто их послушал. Это были не мои мысли, это были их мысли. И если мы примем их решение, они будут ответственны за него».
«Тренинг научил проговаривать ситуацию. Мы все изначально боимся раз¬говоров, а не драки. В драку полезть каждый может и любит, а вот вместо того, чтобы открыто проговорить конфликт, мы всовываем его внутрь себя. А это мешает. Я у себя теперь буду проговаривать конфликты. Поговори с челове¬ком, из него выйдет это, и можно будет на ступеньку выше переступить».

Конфликт на продуктивном этапе
На продуктивном этапе также могут возникать конфликтные си¬туации. Но они носят локальный характер и не втягивают всех чле¬нов группы. Приведем пример подобного конфликта.
«Во время выполнения задания два лидера группы, которые недоспори¬ли между собой на переходном этапе, начали выяснять отношения, при этом это выяснение не относилось к целям работы всей группы. Группа через не¬сколько минут такого общения прервала конфликт. Один из членов группы заявил, что они мешают работе группы, и он просит, чтобы они перестали по¬добным образом общаться между собой. Еще несколько членов группы поддержали его в этом. Оба лидера тотчас же перестали конфликтовать и влились в работу группы. По окончании работы во время обратной связи некоторые члены группы открыто сказали, что перепалка между лидерами мешала им работать, и они хотели бы, чтобы они разрешили между собой свои отношения. При этом один из лидеров сказал, что он уже ничего про¬тив другого не имеет и так повел себя, чтобы проверить, на самом ли деле группа находится на продуктивном этапе и возможно ли ее втянуть в кон¬фликт. Удостоверился, что невозможно всех было включить в конфликт, так как группа стала управлять конфликтом».
На продуктивном этапе конфликт у некоторых членов группы мо¬жет возникнуть из-за недовыстроенных отношений на переходном
 
этапе. Но он будет носить локальный характер. Группа в подобные конфликты уже не втягивается и просит участников решить их между собой. При этом группа готова на уровне наблюдателей помогать ре¬шению конфликта для того, чтобы он не мешал выполнению работы и достижению цели.
На второй, креативной, стадии продуктивного этапа члены груп¬пы начинают анализировать личный опыт группового проживания. Они говорят об этом во время обратной связи. Приведем примеры подобных наблюдений.
«Появилось ощущение сопричастности группе. Конфликт не вызвал не¬принятие эмоции, а только чувство „что вы, неразумные, делаете" (это было сказано по поводу локального конфликта между лидерами на про¬дуктивном этапе). Была жизнь группы, и я увидел свою часть в каждом из группы».
«Я увидел, что лидеры меняются на продуктивном этапе и появляются ли¬деры, которые не были слышны на переходном этапе, но которые на про¬дуктивном этапе лучше соответствовали выполнению поставленных перед группой целей».
«Уходит паническая реакция, если что-то выходит из-под контроля. Сейчас появилось чувство активности недеяния. Можно что-то не делать и от этого тоже обучаться».
Группа начинает руководить процессом обсуждения. Отслежива¬ются групповые процессы работы. Актуализируются навыки и тео¬рия первого этапа. Слушатели пытаются вести себя более креативно, отрабатывая новые формы поведения.
Успешность решения поставленной проблемы уже не зависит от профессионализма и опыта участников группы. Появляется обще¬групповой опыт, повышается общегрупповая креативность.
На этой стадии уже не надо руководить обсуждением. Члены груп¬пы самоорганизуются и работают по своим правилам.
Роли на продуктивном этапе
На продуктивном этапе в группе не нужно четкое распределение ролей. По отношению к каждой поставленной цели в группе проис¬ходит гибкая ротация ролей. Начинают выделяться креативные ли¬деры, то есть члены группы, которые генерируют больше идей. Они не выделялись на первых двух этапах группового развития, так как у них не было потребности вести за собой и отстаивать свои цели. Но
 
на продуктивном этапе во время решения поставленных задач эти члены получают роли лидеров, и группа отдает им руководство про¬цессами.
Таким образом, на продуктивном этапе четкое распределение ро¬лей теряет свое значение. Даже те члены группы, которые во время конфликта добивались лидерских позиций в группе, на продуктив¬ном этапе начинают передавать лидерство другим для более эффек¬тивного решения общегрупповых задач. Они это делают без тревоги, так как на продуктивной стадии отсутствует борьба за лидерство, груп¬па принимает лидерство как наилучшую модель поведения при вы¬полнении поставленных целей. Передавая лидерство другому для выполнения поставленной задачи, лидер не боится потерять свое вли¬яние. Он знает, что в других задачах он будет более эффективным и группа воспримет его лидерство как необходимую модель поведения.
Правила на продуктивном этапе
Правила устанавливаются и выполняются группой без формаль¬ных процедур их принятия. В группе исчезает потребность формаль¬ного принятия правил и их контролирования. Основные правила не¬формально принимаются всеми. Некоторые правила и нормы поведения добавляются, исходя из их нужности для достижения по¬ставленных целей.
В группе неукоснительно начинает действовать правило приня¬тия члена группы таким, какой он есть, со всеми его положительны¬ми и отрицательными сторонами. При этом каждый член группы на¬чинает самостоятельно ограничивать свое поведение, понимая, как оно будет влиять на других членов группы.
В подобной группе естественно возникает комфортная и защищен¬ная атмосфера, что приводит к повышению работоспособности и кре¬ативности ее членов.
На завершающей стадии продуктивного этапа члены группы на¬чинают проговаривать чувства расставания. Группа готовится к рас¬ставанию. О работе в группе начинают говорить словами в прошед¬шем времени: «было интересно», «получили знания» и т. п.
Все процессы в группе начинают проходить интенсивнее, так как есть понимание конечности работы. Группа начинает принимать раз¬нообразие поведения каждого, и при этом не возни кают тревога и не¬гатив. Например, во время обсуждения некоторые члены группы ¬
 
позволяют себе, не спрашивая, наливать чай, выходить из круга — это все им позволяется группой негласно.
Важно подготовить группу к завершению. Тренер на этапе завершения группы должен давать цели на жизнь вне группы.
Т р е н е р . В конце очень важна консолидация группового опыта. Что на¬копили? Именно благодаря консолидации нашего опыта мы можем понять, куда мы идем дальше. Какие ресурсы у нас есть, чтобы идти дальше. Если не учитывать накопленные ресурсы, мы рискуем их просто разбазарить. Про¬работавшая вместе команда имеет уже свой ресурс. Мы начинаем пользо¬ваться своим, понятным только членам группы, языком, использовать ресурсы каждого по назначению. И это наш накопленный опыт. И каждый возьмет из него себе то, что именно ему необходимо для дальнейшей жизни вне груп¬пы. Консолидация общего опыта и личного: что я для себя взял, участвуя в этом групповом процессе, — это обобщение и анализ очень важны.
Не менее важна процедура обратной связи по окончании тренин¬га. Слушателям предлагается обобщить полученный опыт, сравнить цели, поставленные в начале тренинга, с тем, что достигнуто, отме¬тить, изменились ли цели и если изменились, то как. Также предлага¬ется рассказать, каким образом полученный опыт будет применяться в реальной жизни.
Важно иметь в виду, что члены группы будут неоднородно прохо¬дить продуктивный этап, поэтому неодинаковым окажется и усвое¬ние материала. Одни будут пребывать в растерянности от объема по¬лученного опыта, им необходимо время, чтобы проанализировать и упорядочить полученное. Другие уже успеют обобщить, у них будет проявляться желание применить полученные знания в реальной прак¬тике. Будут те, кто изменил свои цели; они связывают полученный групповой опыт с изменениями своих выборов в реальной жизни.
Результаты тренинга. Обратная связь
«У меня до сих пор эйфория. Жажда дальше чего-то продолжать делать. И самое приятное ощущение: жажда какого-то действия».
«Тренинг — это не получение ответов на свои вопросы. Это попадание в такую ситуацию, когда ты начинаешь думать, использовать свои ресурсы, сам находить ответы на свои вопросы. Два дня назад требовал: дайте мне что-то. Сейчас понял, что сам дойду до этого».
«Медведь сидит в клетке, тесной, может сделать четыре шага вперед и четыре шага назад, больше места нет. Тут зоопарк расширяется, ему огром¬ный вольер, бассейн, горки, люди подумали: сейчас мишка обрадуется; а он — четыре шага вперед и четыре шага назад. Хотелось бы, чтобы мы
 
видели и бассейны и горки и этим пользовались. Благодаря этому тренингу мы научились видеть на несколько шагов вперед. Я всем благодарна, каж¬дый — личность, такое тепло идет».
«У меня открылись глаза. Я очень доволен и благодарен группе, которая помогла на многое посмотреть по-другому. Теперь в моей жизни довольно многое изменится, не только на работе, а именно по жизни. Я страшно доволен».

Наиболее часто встречающиеся вопросы тренеру
Во время тренинга у членов группы появляются вопросы, связан¬ные с обобщением полученного материала. Ниже мы приводим наи¬более часто задаваемые вопросы и ответы на них в режиме диалога членов группы и тренера.
Вопросы группы:
И. И. А что происходит с командой, если кто-то приходит, кто-то уходит? Тренер. На каком этапе?
И. И. Давайте на всех этапах. На первом этапе понятно. На этапе кон¬фликта? Он станет в роли наблюдателя?
Тренер. Его можно втянуть. На продуктивном ему будет сложнее, груп¬па уже имеет свои сложившиеся традиции. Адаптация его будет дольше. Но если в группе сформировались правила принятия другого, группа начнет втягивать. Так часто бывает: попадает человек в сообщество с определен¬ными правилами и нормами поведения и меняется. Вы в своем городе мо¬жете бумажки бросать? Можете, потому что здесь принято. Вы приезжае¬те, допустим, в Испанию и перестаете бумажки бросать. Там так не принято. Опыт группы, сообщества оказывается сильнее, чем ваш личный. И одному человеку противостоять группе очень сложно.
И. И. А возможно выпадение человека из команды так, чтобы это суще¬ственно отразилось на ее работе? Есть какие-то роли, соответствующие дол¬жностям.
Тренер. Вспомните: когда из группы ушла Т. И., что произошло в груп¬пе?
Группа осталась. Некоторые члены группы заняли нишу ее активности, стали более активны. Освободившуюся нишу начинают занимать другие чле¬ны группы. Поначалу будет сложно, привычные роли будут меняться. Участ¬ники самостоятельно распределили активность Т. И., потому что группа уже сложилась, стала единым целым.
Н. И. Что делать руководителю, если начался конфликт на предприятии? Разводить, уйти, наорать или каждый раз по-разному?
Тренер. Каждый раз по-разному, но есть один очень важный момент: если вы будете выделять одного сотрудника за счет другого во время кон¬фликта, это может быть сигналом к переходу в скрытый конфликт или к тому,
 

 
что ваши сотрудники поссорятся и разойдутся окончательно. У вас должна быть нейтрально-конролирующая позиция: «Я люблю всех, но договорить¬ся между собой вы должны самостоятельно. Это важно не только мне, но и предприятию. Если это необходимо, я помогу договориться, но не буду вставать на чью-либо сторону».
В. Н. Я понимаю, что конфликт должен состояться, он должен прорваться. Я вчера понял, что у меня в одной группе идет конфликт, и дал ему идти дальше, только сказал, что завтра они должны прийти к единому мнению, и мы разберем.
Т. И. Но ты же ограничил их.
В. Н. Да. Во времени.
Т р е н е р. А вы думаете, я вас не ограничивала? Контролирующая роль должна быть, но не должна быть ролью, которая напрямую влияет на резуль¬тат. Например, когда на предприятии наказывают сотрудника, не разбира¬ясь, почему это произошло. В. Н. дал свободу, но установил временные рамки. На то он и руководитель, чтобы эти рамки задавать.
Н. И. Насколько директору надо быть провокатором, чтобы конфликт от¬крылся? Насколько их можно стравить?
Тренер. Обратимся к ходу событий на нашем тренинге. Я вас страв¬ливала? Нет. Я создала ситуацию. Как только вы начинаете руководить, по¬является опасность остаться на первом этапе. Рамка — это те правила, по которым мы играем. Давая сотрудникам анализировать, что происходит, вы снимаете эмоциональность. И не вы им должны говорить, что и как произош¬ло, а они сами должны анализировать и давать обратную связь.
Выводы
1. Тренинг командообразования строится на знании основных эта¬пов и стадий группового развития.
2. Групповые правила целесообразно обобщать и выводить на уро¬вень осознания на продуктивном этапе группового развития.
3. Участники в ходе тренинга должны научиться отслеживать свой чувственный опыт и анализировать происходящее.
4. Роль тренера меняется в зависимости от этапа и стадии группо¬вого развития.
5. Четкое разграничение ролей в группе свойственно начальному этапу групповой динамики. На продуктивном этапе проявляет¬ся гибкое распределение ролей в зависимости от поставленных перед группой целей.
6. Паузы представляют собой один из критериев определения эта¬па группового развития.
7. Выбор игр, упражнений и заданий должен соответствовать осо¬бенностям протекания каждого этапа групповой динамики.
 

Неверный выбор игр, упражнений и заданий может затормо¬зить групповую динамику.
8. На каждом этапе важно отслеживать вид возникающих кон¬фликтов. Конфликт является критерием и неотъемлемой час¬тью групповой динамики.
9. Ритуал обратной связи — неотъемлемая часть тренинга коман-дообразования, во время него тренер отслеживает изменения групповой динамики.
10. Каждая игра, упражнение или задание должны заканчиваться анализом как поведения каждого участника группы, так и об¬щегрупповых процессов.
 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключении положено обобщать материал, а также еще раз ука¬зывать на важность и значимость изложенного материала.
Мы думаем, что и то и другое сможет на основании полученных зна¬ний сделать сам читатель. С нашей стороны хотелось отметить, что за¬ключение не является последним словом и точкой в развитии задан¬ной темы. Это, скорее всего, старт к новым разработкам и открытиям.
В какой области они лежат? По нашему мнению, это область бо¬лее глубокой проработки этапов технологии «SNED». Аббревиатура этого названия неоднократно раскрывалась в разных частях данной книги. Еще раз обратим внимание на уникальность того, что мы со¬здаем с помощью данной технологии. Группа может самоорганизо¬вывать собственные процессы (S). Отпадает надобность контролеров и методов поощрения и наказания в случае, если группа что-либо де¬лает неверно. Члены группы нацелены на результат (N), при этом ре-зультат не лично каждого, а группы в целом. Как правило, при орга¬низации команд на предприятии группа нацелена на результат с точки зрения предприятия в целом, а не отдельных ее членов. Возрастает энергетический потенциал группы (Е). Группа становится более ра¬ботоспособной и креативной. И наконец, динамика (D) — группа находится в постоянном развитии, ей становятся чужды состояния стагнации или скрытого конфликта, что, к сожалению, очень распро¬странено на современных предприятиях.
Таким образом, в результате применения данной технологии мы получаем динамично развивающийся, работоспособный коллектив, способный решать более глобальные проблемы и самоорганизующий¬ся в зависимости от содержания поставленных перед ним целей и за¬дач. Все перечисленные характеристики способствуют перерождению группы в команду.
Дальнейшие, более глубокие, исследования и практический опыт формирования команд на предприятиях помогут более детально изу¬чить эти процессы, а также отследить их в более длительном времени работы предприятия.
 
Также более полного описания требует тема послетренингового сопровождения на предприятии.
Объяснение этому лежит в различии целей и задач, предъявляе¬мых руководством к программе командообразования, а следователь¬но, и в различии схем послетренингового сопровождения. Как толь¬ко подобных схем наберется достаточно, можно будет обобщить и описать этот опыт более подробно.
В этой книге основное внимание уделено тренерам и консультан¬там, и лишь отчасти — сотрудникам и менеджерам компаний. Наде¬емся, что следующая книга, предназначенная для управленческого состава предприятия, восполнит этот пробел.
Скорее всего, материал книги не очень понравится менеджерам и директорам по персоналу предприятий, так как она делает неустой¬чивым их привычное существование в окружении постоянных и нерешаемых проблем. Если подходить к проблемам мотивации, потреб¬ности в обучении, применения полученных знаний и умений на практике через образование команд по технологии «SNED», то мно¬гие проблемы в этих областях снимаются сами собой. Ненужным ста-новится громоздкая, но общепринятая процедура аттестации персо¬нала, отнимающая немало времени у руководителей и проходящая, как правило, формально.
Отпадет необходимость в оценке персонала по процедуре Ассесмент-центр, предполагающей оценку сотрудников в отрыве от их не¬посредственного окружения и состояния предприятия.
Ненужными станут всевозможные схемы нематериальной моти¬вации, мало связанные с реальностью и возможностями предприятия.
Все это звучит кощунственно для директоров и менеджеров по пер¬соналу, особенно больших компаний, где более приветствуются от¬работанные методики зарубежных школ, нежели продуманная поли¬тика работы с персоналом. При этом для проведения аттестации и других замеров не нужно глубокое образование в области психоло¬гии. Этому можно обучиться с любым образованием, и достаточно быстро. В наше время кадровики с успехом занимают должности ме-неджеров по персоналу. А бизнес теряет на качестве, приобретая не¬нужное количество.
Но во всем этом есть один положительный момент: то, чем обла¬дают все, теряет свою силу и воздействие, а следовательно, будет по¬степенно отмирать. А вместе с отмирающими технологиями будет отмирать и поколение менеджеров по персоналу, тренеров,
 
основывающих свою работу на зарубежных технологиях и механическом под-ходе к сотрудникам, которые для них являются винтиками большого механизма, заменяемыми и управляемыми.
Прогресс наступает независимо от желания (или нежелания) от¬дельных личностей. И если идеи витают в воздухе у многих, следова¬тельно, близко время, когда они начнут массово воплощаться в жизнь. И выиграют те предприятия, которые начнут перестраиваться пер¬выми. Массовость любой идеи делает ее проигрышной. Большинство, даже если оно применяет самые новейшие технологии, начинает урав¬ниваться только потому, что их применяют все.
Итак, данная книга — начало той эры, в которой ценится командность и присутствует глубокое знание особенностей человеческих вза¬имоотношений. А, следовательно, появляются новые возможности развития бизнеса, связанные не с ценой и количеством товара, а с качеством его распространения и качеством обслуживания. И это подтверждают отличные результаты, полученные на предприятиях, внедривших командные методы работы, основанные на технологии  «SNED».
ИССЛЕДОВАНИЕ ГОТОВНОСТИ КОЛЛЕКТИВА К ФОРМИРОВАНИЮ КОМАНДЫ

Рядом с каждым утверждением (справа и слева) поставьте балл (оп 1до 10, где 1 показывает наименьшее развитие фактора, 10 — наиболь¬шее), соответствующий развитию данного фактора в вашей органи¬зации.

 Баллы Факторы Баллы 
Неопределенность, не-согласие  Цели  Ясность, разделяемость всеми
Безразличие, безучастность  Участие  Активное участие в решении задач
Недоверие, закрытость, боязнь критики  Доверие  Доверие, свободное выра¬жение эмоций
Игнорирование или утаивание  Конфликты  Признание и открытое обсуждение
Преследование личных целей, несогласных игнорируют  Принятие решений  Понимание точек зрения других, совместное принятие решений
Зависимость группы от одного человека  Лидерство  Разделяющее, совместное
Строгое распределение ролей  Ролевая структура  Гибкая, ротация ролей
Ригидность, стереотипность  Творчество  Пластичность, спонтанность, воображение, инновации
Через лидера, игнорирование друг друга  Коммуникация  Открытая, на понимание, поощряется
 
ИНТЕРВЬЮ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ДИАГНОСТИКИ
 

Уточнение понимания термина «команда» и выяснение мотивов создания команды. Основные вопросы интервью:
1. Расскажите о состоянии дел на предприятии на сегодняшний момент, с вашей точки зрения.
2. Как вам кажется, зачем нужен тренинг командообразования для вашей организации?
3. Что подразумевается под словом «команда»?
4. Что бы вы считали хорошим результатом проведенного тре¬нинга?
5. Что лично вы хотите получить на тренинге?
6. Как вы думаете, что будет на предстоящем тренинге?
7. Комфортно ли вам будет проходить тренинг в заявленном со¬ставе?
8. Какие цели вы бы поставили перед компанией на этом этапе?
9. Есть ли правила, по которым живет компания?

10. Как бы вы охарактеризовали отношения друг с другом топ-ме¬неджеров компании?
11. Какие идеи, цели вы бы передали на уровень среднего менедж¬мента для улучшения работы компании? Как вы будете вдох¬новлять своих сотрудников?
 
АНКЕТА «УТОЧНЕНИЕ ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ»

1. Дайте определение команды.
Команда – это ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2. Как вам кажется, зачем необходим тренинг командообразования в вашей организации? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. Напишите, что вы считали бы хорошим результатом тренинга командообразования? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Выделите из перечисленных ниже те преимущества командной работы, которые важны для вашей организации. Командная работа
? позволяет более гибко подойти к проблеме: разные точки зре¬ния, различные пути решения;
? дает возможность всесторонне анализировать проблемы;
? предоставляет возможность находить и реализовывать лучшее решение проблемы;
? дает внутреннюю уверенность, защищенность каждому члену команды, а также психологическую уверенность: «ты не один»;
? позволяет каждому члену команды чувствовать принадлежность к организации;
 
? представляет собой способ получения эмоциональной поддер¬жки и обратной связи от коллег;
? дает возможность профессионального и личностного роста;
? другое.
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
5. Выделите возможные недостатки командной работы относитель¬но вашей организации:
? много решений, а выбирается одно;
? для командной работы необходимо много времени;
? сложно распределить ответственность;
? большие энергетические затраты членов команды;
? другое.
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
6. Какие функции необходимы руководителю успешно работаю¬щей команды? Выделите те, которые необходимы для руководства вашей организацией:
? руководить процессом принятия решений;
? организовывать процесс исполнения решений;
? контролировать деятельность членов команды;
? налаживать деловые коммуникации, взаимодействие между членами команды;
? собирать всю информацию: достоинства и недостатки предло¬женных идей;
? переводить деструктивные конфликты в конструктивные;
? ставить цель, определять сроки выполнения;
? мотивировать всю команду и стимулировать каждого члена на активность;
? поощрять успехи, отмечать достижения, вводить санкции за отрицательные результаты;
? знать интересы каждого члена команды, отстаивать их;
? понимать каждого члена коллектива и выражать ему это пони¬мание;
? мотивировать, вдохновлять;
 
? улавливать, выражать и поднимать общее настроение;
? жертвовать личными интересами ради интересов команды.
7. Подчеркните то, что является факторами сплоченности в вашей организации:
? совпадение интересов, взглядов и ценностей;
? наличие единой и привлекательной для всех цели;
? внутренняя атмосфера психологической безопасности;
? активная совместная деятельность;
? наличие лидера в команде;
? отличие от других команд и внешней среды;
? создание корпоративного духа;
? соревнование с другими командами;
? опасность;
? вызов внешней среды.
Большое спасибо за выполненную работу!
 
ТЕХНОЛОГИЯ «SNED». ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ ПОД ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ РУКОВОДСТВА

Данная программа в течение 5 лет успешно проводилась в компа¬ниях Москвы и других городов России.
Несколько команд ряда предприятий в настоящее время находит¬ся на стадии формирования.
Программа командообразования на предприятии включает в себя три этапа:
1. Организационная диагностика предприятия.
2. Тренинг командообразования.
3. Послетренинговое сопровождение.
В основу программы положена разработанная автором технология
«SNED», которая позволяет создавать самоорганизующиеся команды (S), нацеленные на результат (N), обладающие большим энергетиче¬ским потенциалом (Е), необходимым для их постоянной динамики (D).
Формирование команды необходимо в тех случаях, когда на пред¬приятии присутствуют хотя бы несколько из перечисленных характе¬ристик:
? желание руководителя найти дополнительные нематериальные ресурсы для повышения эффективности сотрудников;
? желание руководителя повысить творческую активность сотруд¬ников;
? необходимость изменения корпоративной культуры, норм, пра¬вил поведения;
? преобладание личных целей сотрудников над общими целями предприятия: сотрудники работают больше на себя, чем на предприятие.
 
? непонимание и несогласованность целей предприятия на раз¬ных уровнях иерархии;
? плохое распределение функций: у одних возникает ощущение, что они делают больше, чем другие;
? недостаточное внимание руководства к оценке деятельности подчиненных: система мотивации построена односторонне (только материальное стимулирование или наказание);
? непонимание сотрудниками того, что на данный момент про¬исходит на предприятии;
? недостатки в системе делегирования: сотрудники плохо подчи¬няются, руководители неудовлетворительно руководят;
? несогласованность работы между подразделениями, отделами.
? неверие в возможность достижения общих целей;
? отказ сотрудников от обучения, повышения квалификации;
? нежелание или неспособность сотрудников применять на ра¬бочих местах полученные во время обучения знания;
? при конфликтах или ошибках преобладание тенденции искать виновных, уходить от ответственности.
1. Организационная диагностика предприятия
Проведение организационной диагностики предприятия позволяет:
? выяснить цели и задачи предприятия, для решения которых необходимо командное взаимодействие;
? уточнить состав участников тренинга командообразования;
? подготовить план тренинга, максимально приближенный к за¬просам руководителя предприятия.
Цели организационной диагностики
1. Определение готовности персонала к командному взаимо¬действию.
2. Подготовка к проведению тренинга командообразования с це¬лью формирования команды под цели и задачи предприятия.
Задачи организационной диагностики
1. Выяснение групповых норм и правил предприятия.
2. Выявление формальных и неформальных коммуникаций.
3. Уточнение в контексте деятельности предприятия целей и за¬дач, для решения которых необходимо командное взаимо¬действие.
 
Содержание работ по проведению организационной диагностики
Организационная диагностика включает в себя два этапа:
1. Диагностический.
2. Подготовительный.
Диагностический этап
Проведение индивидуальных собеседований с сотрудниками и руководителем предприятия по следующим направлениям:
? выявление уровня психологического климата на предприятии (анкетирование);
? выявление эмоциональной системы взаимоотношений (интер¬вью, анкетирование);
? выявление формирующихся на предприятии норм и правил (интервью).
Подготовительный этап
Уточнение целей и задач формирования команды, которое вклю¬чает в себя индивидуальное собеседование с сотрудниками и руково¬дителем предприятия по следующим вопросам:
? понимание терминов «команда» и «командообразование» (ин¬тервью);
? мотивы создания команды (интервью);
? цели и задачи формирования команды (анкетирование);
? конечные цели команды, время ее существования и критерии успешности достижения поставленных целей (интервью, анке¬тирование).
Подготовка плана тренинга командообразования в соответствии с выявленной информацией
1. Согласование целей и задач тренинга с руководителем пред¬приятия.
2. Окончательное уточнение состава участников тренинга и орга-низационных моментов (длительность, место проведения, ре¬жим работы, необходимое оснащение и т. п.).
Подготовка отчета по результатам организационной диагностики
 
2. Тренинг командообразования
Цели и задачи тренинга командообразования уточняются во вре¬мя организационной диагностики предприятия и согласуются с ру¬ководством.
Целями командообразования могут быть:
? формирование оперативных команд — ограниченная по време¬ни работа отобранного состава исполнителей на достижение поставленных целей;
? сплочение топ-менеджеров с целью более результативного об¬мена информацией, усиления креативности и объединения уси¬лий для достижения целей предприятия в целом;
? сплочение сотрудников внутри подразделения (отдела) с целью более эффективной организации управления подчиненными и повышения работоспособности подразделения в системе всего предприятия;
? сплочение среднего менеджмента с целью ускорения прохожде¬ния информационных потоков, улучшения психологического климата и соотнесения собственных целей с общими целями предприятия;
? другие цели, заявленные руководством предприятия.
Под командой понимается состояние эффективного группового взаимодействия в процессе работы сотрудников предприятия, четко осознающих взаимосвязи между целями, методами работы и процес¬сом успешного выполнения задач.
Результатом такого взаимодействия является продуманное пози¬ционирование участников, имеющих полное и четкое представление о том, как связаны между собой цели, методы работы и процесс ус¬пешного выполнения задач.
Задачи тренинга командообразования
1. Сформировать единое понимание общих целей и задач пред¬приятия.
2. Установить баланс личных целей и задач с целями и задачами предприятия.
3. Стимулировать осознание взаимозависимости в достижении целей и задач предприятия и удовлетворения личных потреб¬ностей сотрудников.
 
4. Усилить креативность.
5. Проявить и разрешить межличностные конфликты.
6. Улучшить психологический климат.
7. Повысить работоспособность и дисциплину.
8. Устранить барьеры при прохождении информационных пото¬ков, уменьшить искажения информации.
9. Улучшить личные взаимоотношения.
10. Создать мотивацию к обучению и развитию применительно к целям и задачам предприятия.
Теоретическая основа тренинга — динамика групповых процессов. Группа в своем развитии обязательно проходит три этапа, каждый из которых содержит в себе определенные стадии. Знание закономер¬ностей развития групп дает руководству возможность осознанно воз¬действовать на них.
Во время тренинга происходит управляемое развитие групповых процессов, в результате которых формируется команда под цели и за¬дачи руководства.
На тренинге затрагиваются следующие темы:
1. Работа с целеполаганием, организацией времени, пространства, себя и других.
2. Динамика групповых процессов и управление ими.
3. Процессы в малых группах, взаимодействие малых групп меж¬ду собой.
4. Устоявшиеся стратегии руководства и подчинения, расширение вариантов решений.
5. Конфликтные состояния, границы их допустимости и вариан¬ты разрешений.
6. Креативность и отношение к ошибкам.
7. Новые виды групповой мотивации.
8. Внутригрупповые нормы, правила, традиции.
9. Личные проблемы и их влияние на деловые коммуникации.
10. Дополнительные темы, важные для работы команды на конкретном предприятии (по заявке участников тренинга).
В тренинге используются следующие приемы:
? моделирование ситуаций;
? игровые моменты и их анализ;
6 3ак. 1228
 
? управление обсуждением;
? активная обратная связь;
? обсуждение значимости информационных поводов и тем;
? отслеживание участниками стратегий собственного поведения;
? одновременное восприятие нескольких слоев сообщенной ин¬формации.

3. Послетренинговое сопровождение
Послетренинговое сопровождение включает в себя:
1. Индивидуальное собеседование с руководителями с целью ди¬агностики изменений и сопоставления заявленных целей с по¬лученными результатами.
2. Встречу с командой с целью диагностики достигнутого уровня командообразования и получения обратной связи о работе в естественных условиях предприятия.
3. Сопровождение дальнейших схем развития предприятия и их внедрения с помощью команды.
4. Подготовку внутренних тренеров для формирования команд подчиненных под цели и задачи руководства. Супервизия их работы на предприятии.
Результаты
Результатами проведения программы командообразования на пред-приятии являются:
1. Усиление креативности в области командных взаимодействий.
2. Формирование понимания общих целей и задач предприятия и соотнесение их с личными целями и задачами сотрудников.
3. Осознание взаимозависимости достижения целей и задач пред¬приятия и удовлетворения личных потребностей сотрудников.
4. Улучшение психологического климата. Формирование новых норм, правил и законов взаимодействия.
5. Повышение работоспособности и дисциплины. Самоорганиза¬ция внутри команды.
6. Усиление лояльности сотрудников.
7. Устранение барьеров при прохождении информационных по¬токов, уменьшение искажения информации.
8. Улучшение личных взаимоотношений между сотрудниками.
 
9. Проявление и разрешение конфликтных ситуаций.
10. Появление новых форм мотивации персонала.
11. Повышение потребности персонала в дополнительном обуче¬нии и применении полученных навыков на практике.
12. Прорыв в развитии новых направлений деятельности пред¬приятия.
 
ИГРЫ ДЛЯ ТРЕНИНГА КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ

Начальный этап групповой динамики

«Животные»
Цели. Создание комфортной атмосферы; снятие тревоги; созда¬ние обще группового взаимодействия через двигательную активность.
Процедура проведения. Все члены группы садятся в круг.
Каждый участник группы выбирает себе какого-то животного и объявляет его. Название животного можно написать на бейджике и прикрепить к костюму на видном месте.
Ведущий встает в центр круга, его стул остается свободным. Тот, кто сидит справа от освободившегося места ведущего, должен вслух произнести название одного из тех животных, которых выбрали себе члены группы. Названный член группы должен быстро занять сво¬бодное место. На это же место претендует и ведущий, который стоит в центре круга. Ведущим становится тот, кто не успел занять освобо¬дившееся место. А тот, кто сидит справа от освободившегося места, должен назвать новое животное.
Анализ. Тренер задает членам группы следующие вопросы:
? Как изменилось настроение?
? Почему улучшилось (ухудшилось)?
? Как работала группа в целом?
«Вампиры»
Цели. Создание комфортной атмосферы; снижение тревоги; со¬здание общегруппового взаимодействия через двигательную актив¬ность; внедрение норм взаимовыручки.
 
Процедура проведения. Члены группы встают и равномерно полу¬кругом распределяются в пространстве. Один из членов группы — водящий. Он вампир. Водящий стоит напротив членов группы на не¬котором расстоянии. Водящий должен взглядом выбрать жертву и двигаться к ней, чтобы дотронуться и сделать ее вампиром. Выбран¬ная жертва может спастись. Она должна найти взглядом любого чле¬на группы, чтобы он назвал имя жертвы. Тогда она будет спасена, вам-пир вернется на свое место (напротив членов группы) и начнет игру заново. Если не успели произнести имя до того, как вампир дотро¬нулся до жертвы, то жертва становится вампиром, а вампир присое¬диняется к остальным членам группы. Если имя назвал кто-то другой или несколько человек, то жертва также становится вампиром, а вам¬пир присоединяется к остальным членам группы.
Через некоторое время игру можно усложнить, введя двух вампи¬ров. Тогда два водящих будут одновременно двигаться к двум жерт¬вам, стоящим в полукруге. Далее игра проходит по тем же правилам.
Анализ. Тренер задает членам группы следующие вопросы:
? Что было сложного в этой игре?
? Какие приемы взаимовыручки придумала группа, чтобы спас¬тись от вампира?
? Какое настроение создала игра?
«Вагончики»
Цели. Создание комфортной атмосферы; снижение тревоги; со¬здание общегруппового взаимодействия через двигательную актив¬ность.
Процедура проведения. Группа садится в круг. Один стул в круге ос¬тавляется свободным. Сидящий справа от свободного стула говорит фразу: «А я еду». Следующий за ним говорит фразу: «А я тоже». Следу¬ющий за ним говорит фразу: «А я зайцем». Следующий за ним говорит фразу: «А я с ...» — и называет имя любого члена группы. Тот, чье имя назвали, должен пересесть на свободное место. Освободившееся место того, кто пересел, является началом следующего движения. Сидящий справа от этого места говорит фразу: «А я еду», — и игра продолжается по тому же сценарию.
Анализ. Тренер задает членам группы следующие вопросы:
? Как изменилось настроение?
? Почему улучшилось (ухудшилось)?
? Как работала группа в целом?
 
«Молчащее и говорящее зеркало»
Цели. Расширение представлений участников тренинга друг о друге; развитие наблюдательности во время общения; создание комфорт¬ного состояния.
Процедура проведения. Из группы выбираются трое водящих.
Один — тот, кто угадывает; он стоит напротив двух других вы¬бранных.
Второй играет роль «молчащего» зеркала, он стоит рядом с треть¬им и напротив водящего.
Третий играет роль «говорящего» зеркала, он стоит рядом со вто¬рым и напротив водящего.
Водящий стоит лицом к говорящему и молчащему зеркалам. А они, в свою очередь, лицом к водящему и всей остальной группе. Получа¬ется, что спиной к группе стоит только водящий.
Один из членов группы как можно тише подходит к водящему и встает за его спиной. Того, кто подошел, видят только зеркала.
Задача зеркал — показать водящему, кто подошел к нему сзади, так, чтобы он назвал имя подошедшего, то есть угадал его.
Начинает помогать молчащее зеркало. Тот, кто играет эту роль, должен только жестами, позами показать подошедшего человека. Если водящий не угадывает того, кого показывает молчащее зерка¬ло, то начинает помогать говорящее зеркало, которое может расска¬зывать об этом человеке. Говорящее зеркало не может называть че¬ловека по имени, описывать его одежду, вспоминать эпизоды общения, известные всем. Его описание должно быть скорее мета-форичным.
Если водящий угадал, то он становится молчащим зеркалом, а го¬ворящее зеркало уходит в группу. Из группы на место водящего при¬ходит новый человек. Игра продолжается.
Если водящий не угадал, то он должен отгадать следующего члена группы.
Анализ. Тренер задает членам группы следующие вопросы:
? Почему было трудно (легко) угадывать?
? Какие моменты в том, что показывали зеркала, помогали, ка¬кие мешали?
? Почему одних членов группы было угадывать легко, а других — трудно?
? Кем было легче быть — молчащим или говорящим зеркалом? Почему?
 
? Что нового (неизвестного) узнали о членах группы?
? Изменилось ли настроение и если да, то как?
«Отгадай загаданного члена»
Цели. Расширение представления участников тренинга друг о друге; снятие тревоги; создание комфортного состояния; обучение анализу.
Процедура проведения. Группу делят на две подгруппы с равным числом участников в каждой. Каждая подгруппа должна выделить одного своего члена, на которого составляется «загадка» из рисунков, предметов и т. п. Затем подгруппы меняются «загадками». Задача каж¬дой из подгрупп — отгадать, какого из членов другой подгруппы за¬кодировали в переданном послании, и рассказать об этом человеке. После выполнения задания каждая подгруппа высказывает свои пред-положения и объясняет, почему она считает, что другая подгруппа загадала именно этого человека. Другая подгруппа рассказывает о том, кого она загадала и почему.
Анализ. Во время анализа тренер задает вопросы по очереди каж¬дой из подгрупп. В вопросах обращается внимание на следующие моменты:
? Как была организована работа внутри каждой подгруппы?
? Кто руководил процессом, кто выдвигал идеи?
? Как распределялись роли внутри подгрупп?
? Как происходил выбор того, кого подгруппа будет загадывать?
? Как общались между собой члены подгруппы?
? Насколько было комфортно внутри подгруппы?
? Как относились к другой подгруппе?
? Что нового узнали о загаданных членах подгрупп?
«Джаз и симфонический оркестр»
Цели. Расширение представления участников тренинга друг о друге; обучение анализу; обучение навыкам активного слушания, обрат¬ной связи.
Процедура проведения. Группа делится на две (три) подгруппы, в зависимости от количества членов в группе. В каждой подгруппе дол¬жно быть примерно 7 человек. Каждая из подгрупп решает, какой музыкальный коллектив она выбирает: джазовый ансамбль, симфо¬нический оркестр, ансамбль народных инструментов, рок-группа и т. п. Из группы выбирается один водящий, который после
 
объяснения задания будет играть роль единственного в городе пианиста (ги-тариста и т. п.). Его цель — основываясь на собственных чувствах, выбрать ту подгруппу, которая, по его мнению, уговорила его лучше, и рассказать, почему он сделал такой выбор.
После того как каждая подгруппа выбрала, кем она будет, группам объясняется контекст задания. Каждая из подгрупп перед выступле¬нием лишилась пианиста (гитариста и т. п.). Каждая из подгрупп дол¬жна выступать завтра в разных залах, но в одно и то же время. В горо¬де есть только один пианист (гитарист и т. п.), который в состоянии заменить выбывшего. Его будет играть тот член группы, которого выбрали водящим. Каждой из подгрупп дается время (15-20 минут) для того, чтобы она придумала текст, с помощью которого будет уго-варивать пианиста (гитариста и т. п.) играть у нее.
В определенное время подготовка в подгруппах заканчивается и предлагается, чтобы от каждой подгруппы были выделены люди (один или несколько, по усмотрению подгруппы) для уговаривания веду¬щего играть именно с их оркестром (ансамблем и т. п.). Подгруппы тянут жребий, кто будет первым уговаривать ведущего. Затем, по жре¬бию, по очереди, от каждой подгруппы выходит участник (или не¬сколько), который проводит беседу с ведущим. Все остальные при этом внимательно наблюдают за разговором.
После того как каждая группа провела процедуру уговаривания, дается слово ведущему (пианисту, гитаристу и т. п.). Ведущий гово¬рит, у кого он будет играть, и почему выбрал именно эту подгруппу.
Анализ.
Тренер задает ведущему следующие вопросы:
? Почему вы выбрали именно эту подгруппу?
? Что было решающим в процессе выбора?
? Какое эмоциональное состояние было во время уговаривания?
? Как зависело эмоциональное состояние от того, кто говорил и что говорил?
? Что вы считаете идеальным для уговаривания вас?
Тренер задает членам группы следующие вопросы:
? Как была организована работа внутри каждой подгруппы?
? Кто руководил процессом, кто выдвигал идеи?
? Как распределялись роли внутри подгрупп?
? Как происходил окончательный выбор того, что подгруппа бу¬дет делать во время уговаривания?
 
? Как общались между собой члены каждой подгруппы?
? Насколько комфортно было внутри подгруппы?
? Как относились к другой подгруппе (подгруппам)?
? Что нового узнали о ведущем (пианисте, гитаристе и т. п.)?
? Почему ведущий выбрал именно эту подгруппу?
? Что было особенно важным при подготовке текста для ведущего?
? Какие основные выводы можно сделать по этому заданию?
«Объединяемся»
Цели. Расширение знаний участников тренинга друг о друге; улуч¬шение коммуникации; обучение анализу; обучение навыкам актив¬ного слушания, обратной связи.
Процедура проведения. Члены группы делятся на пары. Каждая пара должна найти для себя какую-то совместную цель (продажа чего-либо, представление проекта, решение проблемы и т. п.).
Далее каждая из пар должна для себя ответить на вопрос: «Что мы можем придумать, чтобы другая пара захотела вместе с нами разви¬вать нашу деятельность, работать на нашу цель?»
После того как каждая пара ответила для себя на этот вопрос, па¬рам предлагается пообщаться друг с другом и выбрать тех, кто готов с ними объединиться. Если какая-то из пар не хочет объединяться, то она должна обосновать свой отказ. Привлекать к себе в объединение можно любое количество пар. Выигрывает то объединение, которое собрало под свою цель самое большое количество участников груп¬пы.
Анализ. Тренер задает членам группы следующие вопросы:
? Как происходило общение внутри каждой пары?
? Какую цель каждая пара выбрала для себя и почему?
? Каким образом уговаривали другие пары примкнуть к себе?
? Какие доводы приводились во время отказа?
? Почему большинство приняло именно эту цель?
? Какое настроение сейчас?
«Дрессированный дельфин»
Цели. Улучшение уровня коммуникации и управленческих навы¬ков; обучение анализу; обучение навыкам активного слушания, об¬ратной связи; сплочение группы.
Процедура проведения. Из группы выбирается водящий (дресси¬рованный дельфин), который должен уйти из комнаты и не слышать,
 
что будет загадывать группа. Водящему говорится, что группа в его отсутствие загадает ему ряд последовательных движений, действий, которые он должен угадать. Группа будет помогать ему угадывать, со¬провождая его верные движения хлопками. При неверных движени¬ях члены группы будут молчать. Ни водящему, ни членам группы раз¬говаривать нельзя.
Когда водящий уходит из комнаты, группа загадывает определен¬ный набор движений, которые водящий должен отгадать. Когда груп¬па решает, что она готова, водящего приглашают в комнату. Он ста¬новится на заранее оговоренную исходную позицию и начинает пробовать различные движения и действия. При этом члены группы должны все вместе или хлопать, если движение верное, или молчать, если движение неверное. Когда водящий отгадывает загаданный на¬бор действий и движений, группа аплодирует и игра заканчивается.
Анализ.
Тренер задает ведущему следующие вопросы:
? Что было сложного (легкого) в отгадывании?
? Насколько помогала (мешала) группа и в какие моменты?
? Какое эмоциональное состояние было во время угадывания?
? Какие выводы сделали для себя во время этого задания?
Тренер задает группе следующие вопросы:
? Как было организовано обсуждение по выбору задания?
? Кто руководил процессом, кто выдвигал идеи?
? Насколько слаженно работала группа при выборе задания?
? Насколько слаженно работала группа во время сопровождения ведущего?
? Что было трудно (легко) во время сопровождения?
? Насколько комфортно было работать всем вместе?
? Что нового узнали о ведущем?
? Какие основные выводы можно сделать по этому заданию?
Переходный этап групповой динамики «Несуществующее время»
Цели. Выявление ключевых моментов конфликтного взаимодей¬ствия; демонстрация стратегий лидерства в группе; обучение группы анализу конфликтных ситуаций.
 
Процедура проведения. Всем членам группы раздаются карточки с каким-либо временем. Члены группы любым способом должны вы¬брать одно время, в которое они все должны собраться для какого-либо мероприятия, и сообщить его тренеру. Содержание мероприя¬тия не оговаривается, его выбирает группа. Выигрывает тот член группы, чье время окажется временем сбора. Далее выигрывают те, чье время окажется наиболее близким к выбранному группой време¬ни. Чем дальше от выбранного времени время члена группы, тем боль¬ше его проигрыш. Игра считается законченной, когда группа объяв¬ляет о выбранном времени. Тренер может установить ограничение по времени на выполнение этого задания. Но при этом важно добавить, что, если группе будет недостаточно данного времени, она может взять дополнительное, сообщив об этом тренеру. В данной игре нам важно, чтобы члены группы как можно полнее вовлеклись в процесс обсужде¬ние, а не скорость их работы. Поэтому выполнение задания за отведен¬ное время является лишь организующим фактором, а не самоцелью.
Анализ. Тренер задает членам группы следующие вопросы:
? Как работала группа?
? Кто руководил процессом?
? Какие стратегии руководства применялись во время выбора времени?
? Чьи идеи принимались в первую очередь и почему?
? Все ли идеи были услышаны и воплощены?
? Почему выбрали именно это время?
? Какое настроение было во время игры и что влияло на его из¬менение?
? Какое настроение сейчас?
? Какими были действия участников во время игры?
 «Веревка»
Цели. Выявление ключевых моментов конфликтного взаимодей¬ствия; демонстрация стратегий лидерства в группе; обучение анализу конфликтных ситуаций.
Процедура проведения. Для этого упражнения необходимо 40 мет¬ров веревки, связанной концами, и повязки на глаза для каждого чле¬на группы. Упражнение должно проводиться в большом простран¬стве (зал, спортивный зал, большая аудитория без мебели и т. п.).
Все упражнение проводится с завязанными глазами. Все члены группы должны встать в круг и надеть повязки на глаза. Тренер ¬
 
кладет веревку в центр круга и сообщает об этом группе. Группе дается задание: сделать из веревки квадрат так, чтобы каждый член группы участвовал в этом, ощущая веревку в своих руках. Группе разре¬шается разговаривать, но запрещается подсматривать. Упражнение считается выполненным, если группа сообщает тренеру, что квад¬рат готов.
Анализ. Тренер задает членам группы следующие вопросы:
? Как работала группа?
? Кто руководил процессом?
? Какие стратегии руководства применялись во время построе¬ния квадрата?
? Какие приказы хотелось выполнять, а какие нет?
? Почему именно эти приемы руководства были применены?
? Какое настроение было во время выполнения упражнения и что влияло на его изменение?
? Какое настроение сейчас?
? Каковы были действия участников во время выполнения этого упражнения?
Эту же игру можно провести на продуктивном этапе групповой дина-мики. В этом случае изменятся цели и анализ деятельности группы.
«Необитаемый остров»
Цели. Выявление ключевых моментов конфликтного взаимодей¬ствия; демонстрация стратегий лидерства в группе; обучение группы анализу конфликтных ситуаций.
Процедура проведения. Группе дается следующая вводная: «Ваш корабль, на котором вы все путешествовали, попал в шторм и зато¬нул. Всем вам удалось спастись. Вы попали на необитаемый остров, жизнь на котором длительное время невозможна. На острове нет пре¬сной воды, нет съедобных продуктов. У вас есть большой лист бумаги и набор фломастеров. Также вы знаете координаты острова. У вас есть бутылка, в которую вы можете положить свое послание». После объяс-нения вводной группе дается задание: создать послание, для того что¬бы членов группы спасли. При создании послания необходимо учи¬тывать, что оно может попасть как в руки непонимающих языка туземцев, так и капитану корабля какого-либо проходящего мимо суд¬на. Тренер может ограничить группу во времени, а может не ограни¬чивать.
 
Анализ. Тренер задает членам группы следующие вопросы:
? Как работала группа?
? Кто руководил процессом?
? Какие стратегии руководства применялись во время создания послания?
? Чьи идеи принимались в первую очередь и почему?
? Все ли идеи были услышаны и воплощены?
? Почему не все принимали участие в процессе?
? Каким было настроение во время игры и что влияло на его из¬менение?
? Какое настроение сейчас?
? Каковы были действия участников во время игры?
Эту же игру можно провести на продуктивном этапе групповой дина-мики. В этом случае изменятся цели и анализ деятельности группы.
Продуктивный этап групповой динамики «Веревка»
Цели. Выявление ключевых моментов конструктивного взаимо¬действия; демонстрация наиболее успешных стратегий лидерства в группе; стимулирование осознания новых норм и правил, сложивших¬ся в группе.
Процедура проведения. Для этого упражнения необходимо 40 мет¬ров веревки, связанной концами, и повязки на глаза для каждого чле¬на группы. Упражнение должно проводиться в большом простран¬стве (зал, спортивный зал, большая аудитория без мебели и т. п.).
Все упражнение проводится с завязанными глазами. Все члены группы встают в круг и надевают повязки на глаза. Тренер кладет ве¬ревку в центр круга и сообщает об этом группе. Группе дается зада¬ние: сделать из веревки равнобедренный треугольник так, чтобы каж¬дый член группы участвовал в этом, ощущая веревку в своих руках. Группе разрешается разговаривать, но запрещается подсматривать. Упражнение считается выполненным, если группа сообщает тренеру, что треугольник готов.
Анализ. Тренер задает членам группы следующие вопросы:
? Как работала группа?
? Кто руководил процессом?
 
? Какие стратегии руководства применялись во время построе¬ния треугольника?
? Почему именно эти приемы руководства были применены?
? Какие новые нормы и правила взаимодействия появились в группе?
? Каким было настроение во время выполнения упражнения и что влияло на его изменение?
? Какое настроение сейчас?
? Проанализируйте ваши действия во время выполнения этого упражнения.
«Необитаемый остров»
Цели. Выявление ключевых моментов конструктивного взаимо¬действия; демонстрация наиболее успешных стратегий лидерства в группе; выведение на уровень осознания новых норм и правил, сло¬жившихся в группе.
Процедура проведения. Группе дается следующая вводная: «Ваш ко¬рабль, на котором вы все путешествовали, попал в шторм и затонул. Всем вам удалось спастись. Вы попали на необитаемый остров, жизнь на котором длительное время невозможна. На острове нет пресной воды, нет съедобных продуктов. У вас есть большой лист бумаги и на¬бор фломастеров. Также вы знаете координаты острова. У вас есть бу¬тылка, в которую вы можете положить свое послание». После объясне¬ния вводной группе дается задание: создать послание, для того чтобы членов группы спасли. При создании послания необходимо учитывать, что оно может попасть как в руки непонимающих языка туземцев, так и капитану корабля какого-либо проходящего мимо судна. Тренер мо¬жет ограничить группу во времени, а может не ограничивать.
Анализ. Тренер задает членам группы следующие вопросы:
? Как работала группа?
? Кто руководил процессом?
? Какие стратегии руководства применялись во время создания послания?
? Чьи идеи принимались в первую очередь и почему?
? Все ли идеи были услышаны и воплощены?
? Какие новые нормы и правила взаимодействия появились в группе?
? Каким было настроение во время игры и что влияло на его из¬менение?
 
? Какое настроение сейчас?
? Какими были действия участников во время игры?
«Герб группы»
Цели. Консолидация группового опыта; выявление новых норм и правил взаимоотношений в группе; перенесение нового опыта груп¬пового взаимодействия в реальную послетренинговую деятельность; выявление креативных способностей группы.
Процедура проведения. Для этого упражнения необходимы листы ватмана, наборы фломастеров.
Членам группы дается задание создать герб своей группы. При этом устанавливаются правила создания герба:
? справа должно быть изображение в виде рисунка (или несколь¬ких рисунков), отображающее основные достижения группы;
? в центре должно быть изображение в виде рисунка (или не¬скольких рисунков), отображающее осознание группой себя — «кто мы сейчас»;
? слева должно быть изображение в виде рисунка (или несколь¬ких рисунков), отображающее цель (или цели) группы.
Под этим всем должен быть написан девиз группы. Анализ. Тренер задает членам группы следующие вопросы:
? Как работала группа?
? Кто руководил процессом?
? Чьи идеи принимались в первую очередь и почему?
? Все ли идеи были услышаны и воплощены?
? Какие новые нормы и правила взаимодействия появились в группе?
П Каким было настроение во время выполнения упражнения и что влияло на его изменение?
? Какое настроение сейчас?
? Насколько устраивает то, что в итоге создали?
? Какими были действия во время выполнения упражнения?
«Проблемы предприятия»
Цели. Консолидация группового опыта; выявление новых норм и правил взаимоотношений в группе; перенесение нового опыта груп¬повою взаимодействия в решение проблем предприятия; выявление креативных способностей группы.
 
Процедура проведения. Группе предлагается выявить наиболее на¬болевшие проблемы своего предприятия и обсудить пути их решения. Обозначенные проблемы и пути их решения предлагается записать на большом листе. Задание считается законченным, когда по каждой вы¬явленной проблеме будет найдено хотя бы одно решение, которое мож¬но будет применить в реальной деятельности предприятия.
Анализ. Тренер задает членам группы следующие вопросы:
? Как была организована работа группы?
? Чем эта организация отличалась от принятой на предприятии?
? Кто руководил процессом и почему именно он?
? Почему были выделены именно эти проблемы?
? Все ли идеи по решению проблем были услышаны?
? Какие новые нормы и правила взаимодействия проявились в группе?
? Каким было настроение во время выполнения задания и что влияло на его изменение?
? Какое настроение сейчас?
? Насколько устраивает то, что в итоге создали?
? Какими были действия во время выполнения задания?
 
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 1999.
2. Бойетт Дж. Г., Бойетт Дж. Т. Путеводитель по царству мудрости. Лучшие идеи мастеров управления. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002.
3. Вац/швик П., Бивин Дж., Джексон Д. Прагматика человеческих коммуникаций. М.: Эксмо-Пресс, 2000.
4. Винер Н. Человек управляющий. СПб.: Питер, 2001.
5. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. СПб.: Питер, 2001.
6. Камерон К.. Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001.
7. Коллин/Дж. От хорошего к великому. СПб.: Стокгольмская школа экономики, 2001.
8. Иордстрем К., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк. СПб.: Стокгольмская школа экономики, 2001.
9. Ньюстром Дж., Дэвис К. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте. СПб.: Питер, 2000.